48
Город без движения
Дмитрий Фалалеев
Пробки — бич всех больших городов.
Причем это отнюдь не новая проблема:
Нью-Йорк встал еще в 1930-е годы, раз-
витые европейские страны чуть позд-
нее — в 1960-е годы. Москвичи столкну-
лись с дорожными заторами не так давно,
но уже успели изрядно помучаться.
А эксперты уверяют, что самое сложное
еще впереди.
И хотя совсем избавиться от пробок
невозможно, многолетний опыт миро-
вых мегаполисов показывает, что взять
дорожный трафик под контроль более
чем реально. Удалось же это Токио. Нью-
Йорку, Сингапуру и Лондону. Анализ этих
четырех историй помогает понять корень
проблемы и выработать стратегию борьбы
с пробками.
Впрочем. Москва, как и любой дру-
гой мегаполис, случай особый: причи-
ны дорожных сложностей здесь иные,
чем у остальных городов. Предпосылки
к появлению пробок у нас были заложе-
ны много лет назад: радиально-кольцевая
структура города о этом смысле далеко
не лучший вариант. Постепенно проблема
обрастала новыми переменными: сверхак-
тивное и не всегда продуманное строитель-
ство, недостатки транспортной системы
города, дефицит парковок и дорог.
Поняв истоки пробок в столице и зная
тернистый путь к успеху других городов,
можно составить антипробочную страте-
гию для Москвы. Очевидно, что она долж-
на быть комплексной, потому что пробле-
ма исторически распадается на несколько
составляющих: управление трафиком, об-
щественный транспорт, городское и до-
рожное строительство. Это и есть болевые
точки, на которые надо давить, чтобы изме-
нить ситуацию к лучшему. Выполнив «обя-
зательную программу», можно приступать
и к произвольной — благо мировые цент-
ры накопили немало умных и эффективных
косметических приемов.
I СТАТЬЯ |
-----------------------------------------------
58
О плюсах среднего
возраста
Карло Стренгер. Ари Руттенберг
В 1965 году канадский психоаналитик
Эллиот Жак впервые употребил термин
«кризис среднего возраста». Это период,
когда люди ясно осознают, что их возмож-
ности ограничены и что они смертны. С
ним
связано немало страхов, из-за которых мно-
гие боятся менять свою жизнь. Всему виной
два мифа: первый утверждает, что сред-
ний возраст — это начало конца, а второй,
прямо противоположный. — что в середине
жизни происходит некое волшебное пре-
вращение. Человеку твердят: можно стать
всем, кем пожелаешь. По мнению авторов,
именно вера в эти мифы мешает топ-менед-
жерам объективно воспринимать кризис
среднего возраста и успешно преодолевать
его. Лишь те руководители, которые
не идут на поводу у этих представлений,
часто удачно меняют свою жизнь. Они
не ставят на себе крест, но при этом трезво
оценивают свои силы.
Средний возраст, считают авторы, —
хорошее время, потому что именно тогда
людям удается пересмотреть свои даже
самые глубинные установки. В 65 лет чело-
век еще полон жизненных сил. и нет луч-
шего времени для внутреннего роста
и развития. К этому времени руководители
в большинстве своем уже преодолевают
затяжной кризис, что помогает им лучше
понять свои сильные стороны. Способность
целостно видеть назревающую проблему,
ее причинно-следственные связи тоже
развивается с возрастом. У руководителей
за плечами богатый профессиональный
опыт, они уже поняли, что им нравится:
вести за собой других или, наоборот,
трудиться в одиночку.
Компаниям следует рассматривать подго-
товку руководящих кадров к смене профес-
сии как часть кадровой политики. Нужно
выделять средства на образовательные
программы для топ-менеджеров, кото-
рые способствовали бы их личностному
росту, помогали бы им приобретать новые
знания, расширять круг своих интересов.
Организации, которые творчески подой-
дут к проблеме среднего возраста, обретут
конкурентное преимущество на рынке.
СТАТЬЯ I------------------------------------------------
112 Нагуагс! Виэтезз Реу!е\у — Россия I Май 2008
hbr-russia.ru
68
Осваиваем систему
управления
Роберт Каплан. Дэвид Нортон
Все менеджеры знают, как трудно увязать
краткосрочные операционные интересы
и долгосрочны? стратегические цели.
Компания может разработать лучшую
в мире стратегию, но ничего не получится
если руководили не сумеют на ее основе
составить операционные планы, выполнить
их и выйти на запланированные показа-
тели. Авторы статьи дают рекомендации
по созданию петлеобразной замкнутой сис-
темы управления, которая поможет менед-
жеру одновременно работать на стратегию
и управлять операционной деятельностью.
Эта система состоит из пяти элементов-
этапов. Прежде всего компания формули-
рует стратегию с помощью разного рода
инструментов я процедур, учитывая свою
миссию, намечает конкретные стратегичес-
кие инициативы и анализирует свои силь-
ные и слабые стороны, возможности
и риски. Когда стратегия сформулирована,
на второй стадии с помощью других инст-
рументов — карт стратегии, сбалансиро-
ванной системы показателей эффектив-
ности — определяются конкретные цели
и стратегические инициативы. Затем орга-
низация, руководствуясь стратегическим
планом, составляет операционный
и определяет, такие ресурсы необходимы
для его выполнения (третий этап). Четвер-
тая стадия — реализация стратегии. Менед-
жеры постоянно отслеживают и анализи-
руют производственные результаты, а также
данные о работе конкурентов и состоянии
бизнес-среды — благодаря этому они видят
объективную картину происходящего
и понимают, насколько удачна принятая
ими стратегия. И наконец на последнем
этапе они периодически оценивают ее
и корректируют, обновляя то, что устарело
или оказалось ошибочным. А уже с этого
начнется новый цикл системы управления.
^ СТАТЬЯ |
-------------------------------------------------
предыдущая страница 111 Harvard Business Review Russian 2008.05 читать онлайн следующая страница 113 Harvard Business Review Russian 2008.05 читать онлайн Домой Выключить/включить текст