КНИГА I Веришь — не веришь
Как этого всего добиться, вопрос
отдельный, выходящий за рамки кни-
ги. Отчасти на него отвечает предпо-
следняя глава книги «Действительно
ли лидеры руководят компаниями?».
Совет авторов топ-менеджерам мож-
но сформулировать примерно так:
«Будьте скромнее и проще». Это ка-
сается самых разных аспектов пове-
дения — от готовности общаться с со-
трудниками, сидеть с ними в одном
офисе и обедать в одном кафетерии
(а также не хамить им) до способнос-
ти адекватно воспринимать критику,
плохие новости, негативные сигналы
снизу. Самое главное, надо скромнее
оценивать собственные возможнос-
ти. Джорджу Вашингтону, до того как
в 1775 году он принял командование
Континентальной армией, вообще не
доводилось командовать таким коли-
чеством солдат: по словам авторов, он
действовал нерешительно, и его оши-
бочные решения на начальной стадии
напрасно погубили тысячи человек.
В итоге, однако, он оправился, набрал-
ся опыта и к концу 1776-го одержал
первые победы. Мораль: лидерству не-
возможно научиться в теории, поэто-
му ошибки неизбежны — главное со-
хранять твердость. С другой стороны,
не стоит думать, что лидер, едва придя
в новый бизнес, способен изменить
все в лучшую строну.
Но многие ли топ-менеджеры мо-
гут рассчитывать на то, что их акци-
онеры будут так же терпеливы, как
Континентальный конгресс, и согла-
сятся терпеть подобное обучение ме-
тодом проб и ошибок — за их, акци-
онеров, счет? Второй вопрос: откуда
берется подобная склонность руково-
дителей к «полуправдам и заблужде-
ниям», ведь едва ли все дело в их глу-
пости и недальновидности. Авторы
приводят в пример водителей мусоро-
возов, которым ввели новую систему
оплату труда, учитывающую, как быст-
ро совершаются рейсы. Разумеется,
водители сразу же начали время от
времени «забывать» заехать за мусо-
ром к какому-нибудь далекому дому,
а то и вовсе не довозить мусор до
положенного места. Никакого секрета
или открытия тут нет — это просто
система стимулов в действии.
Пфеффер и Саттон ясно показыва-
ют, что значительная часть описыва-
емых ими ошибок и заблуждений со-
вершается не «по глупости», а потому,
что руководителю захотелось «срезать
угол», добиться быстрого результата,
продемонстрировать наличие плана
и тем самым укрепить свои позиции
и авторитет, добиться публичного при-
знания, предстать в выигрышном све-
те перед акционерами, получить бонус.
Иными словами, топ-менеджеры дейст-
вуют под влиянием тех же стимулов,
что и мусорщики. К чему тогда советы?
Почему руководители компаний долж-
ны вдруг одуматься и начать руковод-
ствоваться долгосрочными интереса-
ми, а не сиюминутной выгодой?
Вынеся в русское название книги
броскую фразу «новейшая концепция
неса», редакторы издательства ЭКСМО,
конечно, ошиблись. Во-первых, как
уже было сказано, авторы представля-
ют Стэнфордскую школу бизнеса, а к
Гарварду книга имеет отношение лишь
постольку, поскольку по-английски
она была издана в издательстве его
бизнес-школы. Во-вторых, ни о какой
«концепции управления» речи в кни-
ге, по счастью, не идет. Обличение
модных теорий превратилось в само-
стоятельную подотрасль литературы
по менеджменту. В данном случае,
призывая читателей не следовать сле-
по модным концепциям и рецептам,
авторы сами удерживаются от того,
чтобы представить свои идеи в виде
очередной
«новаторской»
концеп-
ции, каких-нибудь «десяти принципов
Пфеффера и Саттона». Они использу-
ют, конечно, выражение «доказатель-
ный менеджмент», однако не с лишком
педалируют его и не пытаются при-
дать «доказательному менеджменту»
неуместную научность и
теоретич-
ность. Авторы просто обобщают собст-
венный опыт, разговоры с коллегами
и студентами, выдавая в итоге на-гора
донельзя простые советы: «не считай-
те, что ваша компания состоялась и не
может совершенствоваться»; «не нуж-
но слов — давайте факты»; «стреми-
тесь к реальным и понятным целям»;
«смотрите на себя и свою компанию
со стороны». На простоту и самооче-
видность этих советов можно было
бы и попенять, но, признают сами
Пфеффер и Саттон, «к сожалению,
компаниям действительно приходит-
ся нанимать консультантов только
потому, что их собственные лидеры
не могут увидеть очевидные для всех
остальных вещи».
Руководства по менеджменту — это
не просто множество текстов, а набор
чужих знаний и опыта. Они, увы, не аб-
солютны, и из них руководителю при-
ходится на свой страх и риск извлекать
те, которым он больше верит. Вера не
должна быть слепой, нужно все время
помнить о том, что уже наработано по
вашему вопросу. «Мне хотелось бы
высказаться в защиту двух простей-
ших идей, которые прежде считались
очевидными и даже просто баналь-
ными, а теперь звучат очень немод-
но, — говорил Зализняк. — Первое:
истина существует, и цель науки —
ее поиск. Второе: в любом обсужда-
емом вопросе профессионал — если
он
действительно
профессионал,
а не просто носитель казенных титу-
лов — обычно более прав, чем диле-
тант». Работа Пфеффера и Саттона не
призывает не читать другие книжки
и статьи по менеджменту, она учит
здоровому скептицизму в отношении
чужих, а порой и своих доводов.
^
Топ-менеджеры действуют
под влиянием тех же стимулов,
что и мусорщики.
106 Harvard Business Review — Россия
Май 2008
hbr-russia.ru
предыдущая страница 105 Harvard Business Review Russian 2008.05 читать онлайн следующая страница 107 Harvard Business Review Russian 2008.05 читать онлайн Домой Выключить/включить текст