и в менеджменте), которые не опира-
ются на строгие математические до-
казательства. «Если у исследовате-
ля сильный глубинный стимул тянуть
в определенную с торону, то специфика
дела, увы. легко эту тягу реализовыва-
ет, — говорил в свое время выдающий-
ся отечественный лингвист академик
Зализняк. — А именно — позволяет
ему находить все новые и новые ар-
гументы в пользу своей точки зрения,
незаметно для себя раздувать значи-
мость этих аргументов и минимизиро-
вать значимость противоположных».
Авторы книги пишут о модном иссле-
довании в нем приводятся данные об
улучшении финансовых показателей,
которое якобы объясняется управлен-
ческими новациями. Беда в том, что эти
данные собраны за период,
предшест-
вующий
самим новациям. Это крайний
случай, но авторы находят огрехи даже
у Майкла Портера: «Подход —
в бизне-
се как на войне —
и сфокусированность
на разработке конкурентной стратегии
заставили его пройти мимо фактов со-
трудничества винодела Мондави с кон-
курентами» (о компании Мондави шла
речь в гарвардском кейсе Портера), —
замечают они.
Одно из модных увлечений биз-
неса последних десятилетий — при-
оритет стратегии. «Консалтинговые
компании по проблемам стратегий
(например, Monitor, Bain, McKinsey
и Boston Consulting Group) требуют
себе более высоких гонораров и име-
ют более высокий статус в глазах вы-
пускников престижных бизнес-школ
по сравнению с фирмами, занимаю-
щимися бизнес-процессами и внедре-
нием инновационных технологий», —
отмечают авторы. Но проведенное
в 2002 году исследование кумулятив-
ной
рентабельности
продаж
круп-
нейших американских компаний за
20 лет показало: большинство строчек
в списке лидеров заняли компании,
успех которых невозможно объяснить
«стратегическим позиционированием»
в какой-то особенно перспективной
отрасли. Между тем, всеобщее увле-
чение стратегией привело к тому, что
в среднем компании тратят на бюд-
жетирование и стратегическое пла-
нирование 25 тысяч человеко дней на
каждый планируемый миллиард объ-
ема продаж; только Ford Motors оце-
нивает свои затраты в этой области
в 1,2 млрд долларов в год.
Показателен
пример
розничной
сети Wal-Mart. Этот гигант работает
в зрелой, высококонкурентной отрас-
ли, с ограниченными возможностями
давления на потребителей, с высоки-
ми барьерами для входа и т.д. Ее успех
объясняется не стратегией — она не
уникальна,— а ее отличной реализаци-
ей. В этом все дело, считают Пфеффер
и Саттон:
что
делать, чаше всего по-
нятно. Вопрос в том,
как
делать —
и здесь чрезмерный фокус на страте-
гии отвлекает многих топ-менеджеров
от совершенно необходимых мер по
повышению эффективности, отлад-
ке операционной деятельности и т.д.
Значит, чем месяцы напролет искать
«перспективную отрасль» и «прорыв-
ной продукт», гораздо важнее создать
в своей компании атмосферу постоян-
ного экспериментирования и поиска,
готовности и способности улавливать
сигналы, посылаемые потребителями,
и конструктивно реагировать на них.
hbr-russia.ru ! Май 2008
Harvard Business Review — Россия
105
предыдущая страница 104 Harvard Business Review Russian 2008.05 читать онлайн следующая страница 106 Harvard Business Review Russian 2008.05 читать онлайн Домой Выключить/включить текст