КНИГА I Веришь — не веришь
попал. Но зачастую организовать
такое исследование не удается по по-
нятным соображениям: каждого па-
циента хочется лечить как можно
лучше. Еще труднее проводить экс-
перименты в бизнесе: здесь участ-
ники особенно хотят получить гаран-
тии вознаграждения еще до начала
«эксперимента».
Основная идея Джеффри Пфеффера
и Роберта Саттона, двух профессоров
менеджмента из Стэнфордского уни-
верситета, довольно проста: решения
надо принимать на основании фактов.
К сожалению, пока этого не наблюда-
ется даже в медицине. Отрасль тратит
на исследования миллиарды, однако,
по данным канадского ученого Дэвида
Сакетта, их выводы часто остаются не-
востребованными. На практике врачи
руководствуются схемами лечения,
которые им когда-то преподавали
в университете, традициями, сложив-
шимися в их больнице (районе, стра-
не), своим ограниченным личным опы-
том. В менеджменте — а ему и пос-
вящена книга Пфеффера и Саттона —
все, похоже, обстоит еще хуже. Здесь
руководители зачастую хватаются за
модные стратегии только потому, что
они у всех на слуху, и мечутся от одно-
го гуру к другому. К тому же в бизнесе
отказаться от общепринятого (особен-
но в том, что касается вознаграждения)
сложнее, чем в медицине — от крово-
пускания. Скажем, давно известно, что
стимулирование топ-менеджеров оп-
ционами создает побочный эффект:
они начинают все свое внимание уде-
лять быстрым результатам, таким как
крупные сделки и увеличение объема
продаж, потому что именно это ускоря-
ет рост капитализации. Более того, еще
никто не доказал, что, предоставляя
Игорь Федюкин
директор по при-
кладным исследованиям ЦЭФИР.
руководству опционы, компаниям во-
обще удается улучшит* свои показа-
тели, хотя бы краткосрочные. И на-
оборот, существуют исследования,
согласно которым чем больше менед-
жеров в компании гюл>чает опционы,
тем выше вероятность того, что впос-
ледствии ей придется корректировать
свою финансовую отчетность: предо-
ставление опционов «создает в компа-
нии атмосферу, способствующую мо-
шенничеству». И правда, в спорте ведь
не позволяют игрокам делать ставки
на результаты матчей с участием своей
команды: слишком велик соблазн
жульничества. Все это знают, отмеча-
ют Пфеффер и Саттон, однако опцио-
ны как форма вознаграждения до сих
пор широко используются в корпора-
тивном мире и, добавим, внедряются
на формирующихся рынках, в том чис-
ле и в России — как передовой опыт.
Разоблачению всякого рода «за-
блуждений и полуправд» и посвяще-
на книга двух профессоров, подробно
разбирающих мифы об управлении
талантами,
поощрении
сотрудни-
ков, важности стратегии, необхо-
димости инноваций, роли лидеров,
и т.д. Собственно, речь в книге идет
даже не о конкретных «лжетеориях»,
а о необходимости мыслить крити-
чески вообще: мораль в том, что уни-
версальных рецептов нет. Нельзя ска-
зать, например, что крупные слияния
плохи сами по себе, что они не могут
создавать значительную синергию, от-
крывать компаниям доступ на новые
рынки. Просто это сильное средство,
и его надо применятьс осторожностью.
Возможно, ваш образец для подража-
ния — компания, которая провела ус-
пешные слияния, — работает в отрас-
ли, совершенно не похожей на вашу по
размерам, видам бизнеса, проблемам
и т.д. Но об этом часто забывают, и по-
этому 70
%
слияний и поглощений не
дают ожидаемого положительного эф-
фекта или даже даю
1
огрицагельный.
Еще один пример — массовое внед-
рение в США системы управления
школьным образованием, при которой
учителя получают премию в зависи-
мости от успехов учеников. Очевидно,
что ее разработчики исходили из ряда
принципиальных допущений. Во-пер-
вых, что мотивация учителя — главное
условие качественного образования;
во-вторых, что успешность обучения
можно вполне точно оценить с помо-
щью проводимого (обычно раз в год)
тестирования; в-третьих, что самые
сильные стимулы для учителей — ма-
териальные. Дело даже не в том, на-
сколько эти гипотезы верны, а в том,
что власти никак их не обосновывают.
Большую коллекцию «полуправд
и заблуждений» можно собрать из раз-
ного рода революционных идей, вы-
двигаемых законодателями мод в ме-
неджменте. Опять-таки, сами по себе
эти идеи, возможно, и неплохи. Но, во-
первых, в большинстве случаев на по-
верку они оказываются совсем не но-
выми: по словам Пфеффера и Саттона,
сложился своеобразный банк идей, от-
куда их время от времени извлекают
и под другим названием пускают
в оборот. Во-вторых, руководители
слишком часто начинают реализо-
вывать эти идеи, соблазнившись ис-
точаемым
ими
«ароматом
новиз-
ны», или же под влиянием увлеченно
рассуждающих
о
них
консультан-
тов, но они особенно не задумыва-
ются о том, нужны ли вообще их
компании предлагаемые инновации.
В любой области людям всегда хочет-
ся делать что-нибудь новое, но стран-
но было бы надеяться, что пришедший
со стороны консультант, зачастую ди-
летант в вашем бизнесе, сможет сходу
добиться решения там, где до него уже
десятилетиями работали далеко не
самые глупые люди.
Склонность
подгонять
данные
под желаемый результат, игнорируя
все, что противоречит
выбранной
концепции, к сожалению, характерна
для исследователей (особенно в об-
щественных
науках,
в
том
числе
Дело не в том, насколько
гипотезы верны, а в том, что их
никак не обосновывают.
104
Harvard Business Review — Россия
Май 2008
hbr-russia.ru
предыдущая страница 103 Harvard Business Review Russian 2008.05 читать онлайн следующая страница 105 Harvard Business Review Russian 2008.05 читать онлайн Домой Выключить/включить текст