лишь спустя два года. Sega к тому
времени благодаря герою своей
игры Сонику Ежу уже утвердилась
на рынке. Сейчас рынок 16-битных
систем поделен между двумя компа-
ниями примерно поровну.
Может, Sega просто повезло, что
столько времени она спокойно за-
хватывала рынок? Может, Nintendo
просто все проворонила? Мы так не
думаем. Nintendo выстроила целую
и м перию 8-битны х игр, но Sega
понимала, что, раздвинув границы
игры, 8-битную силу Nintendo мож-
но превратить в 16-битную слабость.
Поставьте себя на место Nintendo.
К и нулись бы вы разрабаты вать
Іб б и тн ую игру или предпочли бы
осмотреться? Если бы N intendo
рванула на 16-битный рынок, раз-
горелась бы конкурентная война,
а значит, цены на 16-битные игры
упали бы, а вслед за ними подешеве-
ли бы и 8-битные. То есть Nintendo
своими руками рубила бы сук, на
котором она сидела. Если же поз-
волить Sega полностью захватить
рынок, то цены на 16-битные игры
будут высокими. А высокие цены
на них смягчат удар, нанесенный
новой технологией по старой. Пози-
ция невмешательства была грамот-
но рассчитана N intendo: отдав на
время 16-битный рынок конкуренту,
она продлила ж изнь своего 8-бит-
ного хита. Заметим, что решение
Nintendo не создавать конкуренцию
на заменяющем рынке — зеркаль-
ное отражение стратегии 3DO, ме-
лью которой было стимулировать
конкуренцию на рынке дополняю-
щих продуктов.
Ошибки стратегии
Изменять ход игры — дело непрос-
тое, легко угодить в ловушку. Общая
концепция, схема и метод смены
игры , которые мы здесь предлага-
ем (соконкуренция, сеть создания
стоимости и пять элементов игры),
помогут руководителям распознать
эти ловушки и обойти их.
Первая ошибка — думать, что, раз
уж вы вступили в игру, то должны
принимать ее такой, какая она есть.
Это заблуж дение. Очень важ но
поним ать, что в ваших силах ее
изменить. Для этого придется пора-
ботать, но вести свою игру гораздо
выгоднее, чем чужую.
Другая ош ибка — считать, что
все изменения должны приводить
к разорению конкурентов. В этом
случае вы объявляете им войну
и упускаете возможность общей
победы. Куда выгоднее смотреть
на вещи с точки зрения соконку-
ренции, когда кроме стратегии «по-
беда — поражение» допускается
вариант «победа — победа».
Третья ошибка: заниматься только
тем, до чего не см огут догадать-
ся другие. Придумызая, как изме-
нить игру, не лезьте из ко ж и вон,
только чтобы конкуренты ни за что
и никогда не смогли воспроизвес-
ти ваши решения. Поймите, непо-
вторимость вовсе не гарантирует
успеха. Как показы ваю т м ногие
примеры, в том числе история бан-
ковских карточек GM, подражание
может быть выгодно вам.
Четвертая — неспособность ви-
деть игру в целом. Нельзя изменить
то, чего не видишь. Скажем, часто
не учиты вается влияние
ДО ПО Л-
НЯЮ Щ ИХ.
Чтобы избежать этого,
надо нарисовать сеть создания сто-
имости — тогда ваш запас возмож-
ных стратегий удвоится. У любой
стратегии, предназначенной для
покупателя, есть аналог — страте-
гия для поставщиков (и наоборот),
а у любой стратегии, направленной
на заменяющих, есть дублер — для
дополняющих (и наоборот).
Пятая ош ибка — непоследова-
тельность в разработке стратегии.
Наша концепция пяти элементов
игры дает внятный и теоретически
обоснованный набор инструментов
для выработки стратегии, но этого
мало. Чтобы понять, к чему при-
ведет та или иная стратегия, надо
смотреть на вещи с разных колоко-
лен. Смените ракурс: будьте алло-
центричны, а не эгоцентричны.
Если бы HSC поднялась бы над
собственными интересами, она бы
поняла, что Соке и Pepsi хорош о
заплатили бы ей, чтобы ры нок ас-
партама стал конкурентны м. Ведь
BellSouth выиграла, не имея козыр-
ных карт, — все только потому, что
поняла намерения Lin и М аккау.
Источник силы Nintendo на рынке
8-битных игр — снижение значимос-
ти остальных игроков. Kiwi, чтобы
найти свою нишу и не промахнуться
с ценой, посмотрела на себя глазами
крупных авиалиний. Так она поня-
ла, что нуж н о делать, чтобы они
примирились с ее существованием
и не объявили бы ей войну. Плюсы
условия о М М С вы увидите, только
когда догадаетесь, какой, по мнению
конкурента, будет ваша реакция,
если он попробует переманить ва-
ших покупателей. Мердоку, чтобы
добиться своего, надо было понял»,
что D aily News неправильно оце-
нивает ситуацию, и рассеять туман.
Зная, что парлюры по переговорам
иначе, чем вы, смотрят на игру, вы
скорее найдете приемлемые для
всех условия соглашения. К о та Sega,
расширив г раницы 8-битной игры,
запустила новую 16-битную, она
поставила Nintendo перед трудным
выбором — и победила.
Наконец, нельзя изменить бизнес-
игру раз и навсегда. Это непрерыв-
ны й процесс. Д ругие тож е будут
пыппъся сказал* свое слово. Иногда
их действия будут вам на руку. Но
если нет, вам, возможно, придется
снова вмешалюя. Игре в смену игры
можно предаваться бесконечно. ^
100
Harvard Business Review — Россия
Май 2008 I nbr-russia.ru
а «гмй гитов
предыдущая страница 99 Harvard Business Review Russian 2008.05 читать онлайн следующая страница 101 Harvard Business Review Russian 2008.05 читать онлайн Домой Выключить/включить текст