Искусство дружелюбного поглощения
Ispat: великий покупатель
Хотя большинство корпоративных покупателей не могут похвастаться солидным спис-
ком удачных приобретений, некоторым все же удается следовать долговременной
стратегии слияний и поглощений. Одна из таких организаций — производитель стали
ispat international (после слияния с LNM Holdings — Mittal Steel).
Ispat (в переводе с санскрита — «сталь*) долгое время была одной из крупнейших в
мире сталелитейных компаний. Она росла почти исключительно за счет приобретений,
которые совершала на протяжении целого десятилетия. Все началось с покупки госу
дарственных сталелитейных компаний Тринидада и Тобаго и продолжилось покупкой
у французского сталелитейного гиганта Usinor фирм Unimétai. Tréfïleurope и Société
Métallurgique de Revigny.
Что интересно, проводя слияния и поглощения. Ispat действовала по принципу фирм,
специализирующихся на LBO. Прежде всего компания четко определяла свои цели. Вот
что говорил Йоканмос Сипард. бывший генеральный директор Ispat. «Хотя наш опыт
можно было бы применить и в других отраслях, мы никогда не выходим за пределы
своей отрасли. Поэтому мы хорошо знаем тех. кого собираемся купить, и прекрасно
представляем себе их будущее*.
Найдя подходящий вариант. Ispat отправляла небольшую команду на встречу
с продавцом. Делегатам следовало понять его ожидания и определить, есть ли смысл
в сделке. Приобретаемая компания должна была обладать обширными трудовыми
ресурсами и стабильным доступом и электроэнергии.
На этапе комплексной проверки, которая со временем была доведена до совор
шенства. Ispat занималась не просто сбором фактов. *Во время due diligence мы
стараемся побольше узнать о руководителях компании и убедить их в том. что после
присоединения перед ними откроются новые возможности для роста. На этой стадии
мы получаем поистине бесценные сведения о приобретаемой фирме*. — рассказывал
господин Сипард.
Затем вместе с руководителями поглощаемой компании Ispat разрабатывала пяти-
летний бизнес-план, который не только обеспечивал бы приемлемую рентабельность
инвестиций, но и соответствовал бы общей стратегии покупателя. Поскольку руково-
дители Ispat понимали, что в будущем им придется управлять приобретаемой фирмой,
они старались объективно оценивать перспективы совместной работы.
Всеми сделками о компании занимались 12 —14 опытных специалистов. Они
базировались в Лондоне и работали вместе более десяти лет — с 1991 года. При
необходимости Ispat подключала к этой команде дополнительных экспертов из своих
профильных подразделений
Ispat училась на собственном опыте. *У нас маленькая команда, а приобретения —
основная часть нашей деятельности Так что мы всегда анализируем проведенные
сделки*. — тооорил господин Сипард
П ом ни те об о в се х за и н т е р е с о -
в а н н ы х с то р о н а х . П о н я т н о , что
после и з н у р и те л ь н ы х п е р е го в о -
ров руководителям сл о ж н о сразу
пе рекл ю читься и заняться «обра-
б откой » г рупп интересов. И очень
часто инвесторы впервые высказы-
вают свое мнение о сделке только
пр и за кл ю ч е н и и окон ча тел ьн ого
согл аш ения — и их слово м о ж ет
все изм енить. В 2000 году одна из
крупн е йш их в м ире исследователь-
ских ко м п а н и й IM S H ealth п р и н я -
ла реш ение о с л и я н и и с T riZ e tto
G ro u p , и н те р н е т-ко м па н и е й , о ка -
зы ва ю щ е й у с л у ги м е д и ц и н с ки м
о р га н и за ц и я м . Р ы н о к о тр е а ги р о -
вал мгновенно: инвесторы снизили
общ ую р ы н оч ную капитализацию
обеих ко м п а н и й на $2 млрд. Тогда
в прессе по яв ил ось м н е н и е , что
«недостаток инф ормации о сделке
отрицательно сказался на курсе ак-
ций». После этого основной а кц и -
онер направил ко м п а н и и письмо,
в котор ом указы вал на «н е ко м пе -
тентность» руководства. В результа-
те сделка была реструктурирована:
T riZ e tto приобрела только одно из
подразделений IMS.
П редус мо трительн ые поку пател и
стараются сразу же после достиж е-
ния о ко н ч а те л ь н о го согл аш ения
запустить тщ ательно спланирован-
ные пиар-кам лании, причем часто
прибегаю т к услугам проф ессиона-
лов. Их основной п р и н ц и п — пре-
доставлять исчерпывающ ую инфор-
м ацию об условиях и целях сделки.
Такого же правила придерживается
и Аммар Ханафн, бы вш ий директор
«Чем больше рассказывать, тем л уч-
ше. И нвесторам н у ж н о поним ать
наш у стратегию и то, как в нее впи-
сывается новое поглощ ение».
И конечно , каж дая корпорация
д о л ж н а с ч и та ть ся со с в о и м и са-
м ы м и вл и я те л ь н ы м и ф и гур а м и .
Э то п о с о б с тв е н н о м у о п ы т у п о -
нял Рольф Бройср, бы вш ий глава
Deutsche Bank, пекле того как сдел-
ка п о сл ияни ю с ко н кур и р ую щ и м
Dresdner Bank потерпела крах. Его
противоречивы е высказывания об
и н в е с ти ц и о н н о -б а н ко в с ко й д е я-
тельности будущ ей о р га н и за ц и и
возм утили б анкиров обеих ком па-
н и й . В результате сделка п о созда-
нию влиятельнейшего финансового
гиганта так и не состоялась.
Действуйте быстрее. Как бы убе-
дительно генеральны е директора
и топ-менеджеры ни расписывали
преим ущ ества сделки, д овольны
ею будут д алеко не все. Рядовые
сотр уд н и ки поглощ аем ой ф ирмы
в о л н у ю тс я , сум ею т л и о н и п р и -
способиться к новы м пр и н ц и п а м
управления. И ногда у них есть все
основания опасаться сокращ ения
ш тата. К л и е н ты , в свою очередь,
хотели бы знать, не разорвет ли п о -
купатель уже установившиеся связи.
Здравомы слящ ие переговорщ ики
стараются, наскол ько это возм ож -
но, со кр а ти ть врем енной разры в
м е ж д у под пи са ни е м соглаш ения
и закры тием сделки — в идеале он
долж ен составлять не более трех
месяцев. В таком случае им будет
легче убедить сотр удни ко в и кл и -
ентов, что дела пойдут хорош о. Вот
что говорит об этом Стив Хольцман,
б ы в ш и й д и р е к т о р п о р а зв и ти ю
бизнеса M illennium Pharmaceuticals:
«Время против вас. Как только ваша
идея получает одобрение, берите
бы ка за рога. Б ы стро завер ш и ть
Апрель 2008
99
предыдущая страница 98 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн следующая страница 100 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн Домой Выключить/включить текст