вариантах. Э то естественно, ведь
врем ени у н и х в обрез. Гем не ме-
нее мы убеж дены : следует рассмат-
ривать все возм ож ности.
Когда у покупателя есть в запасе
нескол ько вариантов, ем у прощ е
увидеть о тн о си те л ьн ую ценность
сд елки и и зм е н и ть со о тно ш е ни е
сил м еж ду н и м и продавцом . Как-
то, наприм ер, одна ком пания вела
переговоры о приобретении теле-
ко м м ун и кац и он н ой ф ирмы. В п р о -
цессе переговоров представители
покупателя объявили, что руковод-
ство реш ило ку п и I ь д р угую ф ирму
и в этой уж е не так заинтересовано.
П ереговорщ ики действую т уверен-
нее, когда у них есть выбор, и парт-
неры чувствую т эту уверенность.
Старайтесь предвидеть в о зм о ж -
ную конкуренц ию . В больш инстве
случаев у приобретаем ой ф ирм ы
есть вы бор, по это м у пе рего во ры
м о гу т напом инать то р ги . Следова-
тельно, чтобы подобрать подходя-
щ ую т а кти ку , п о купа те л ю н у ж н о
о ц е н и ть св о и си л ьн ы е >i слабые
стороны и понять свои преимущест-
ва перед по те нц иа л ьны м и к о н к у -
рентам и (см . врезку «Вы сильнее
всех?»). П ри анализе необходимо
подсчитать долгосрочны е затраты,
которы е ко м п а н и я понесет в слу-
чае п р о и гр ы ш а . И н о гд а , ч то б ы
победит ь соперников, фирмы сразу
же предлагаю т заведомо завы ш ен-
ную цену. Н априм ер, IBM заявила
о го т о в н о с т и п р и о б р е с ти Lo tus
D evelopm ent за сумму, н два раза
п р е в ы ш а ю щ у ю р ы н о ч н у ю с т о и -
мость этой ком па н ии .
Но знаю щ ие приобретагели пред-
почитаю т не прибегать к подобной
та кти ке . Н е ко то ры е ф инансисты
сл едую т ж е стко м у правилу — не
участвовать в торгах: они убеж де-
ны, что победитель всегда перепла-
чивает. П о то й же причине м ногие
корпоративны е покупатели, такие
как Cisco, всерьез обсуждаю т веро-
я т н у ю сд елку, если пе р е го во р ы
ведутся только с ним и.
Завершение сделки
Как тол ько вы сы хаю т чернила на
оконча тел ьном соглаш ении, р уко -
водители взды хаю т с облегчением:
дело сделано. Н о как это ни стран-
но, м н о ги е сделки разваливаются
и м е н н о на э то м этапе — м е ж д у
заклю чением соглаш ения и закры -
тием сделки.
И ногда на то ест ь веские причины :
всплы ваю т скры ты е обязательства
и л и ухуд ш ае тся к о н к у р е н т о с п о -
собность поглощ аем ой ком па н ии .
(Н априм ер, в 1998 год у сорвалась
сделка м е ж д у к о м п а н и е й T e lla b
и п р о и з в о д и т е л е м т е л е к о м м у -
н и к а ц и о н н о г о о б о р у д о в а н и я
Ciena — из-за т о го ч то C iena уж е
по сл е п о д п и с а н и я о к о н ч а т е л ь -
н о го согл аш е н ия л иш ил ась двух
клю чевы х партнеров.) Н о немало
сд елок п р овал ива ется и потом у,
ч то п о ку п а те л и забы ваю т учесть
м нение заинтересованны х сторон
или сл иш ко м затягиваю т с закры -
тием сделки.
LEADERS IN MOSCOW
Специальное предлож ение читателям
ж урнала «H arvard Business Review»
скид ка 10% ! П ри регистрации просьба
указы вать код с ки д ки - VHBR
30 мая 2008, М арриотт Гранд Отель. М осква
Филип Котлер
В мастер-классе:
НОВАЯ ЭРА МАРКЕТИНГА
*
..
g
Л -
IV * <
'>Н І1
Самый влиятельный маркетолог нашего времени
No. 11 в The Thinkers 50
-
рейтинге выдающихся деловых
мыслителей 2007 г.
Автор более 35 книг и 130 статей в ведущих деловых изданиях
Возможность научиться преодолевать ключевые задачи
современного маркетинга и сравниться с эт алонами
индустрии.
•**голt t f f H
"Современные успешные маркетапоги продают
не просто продукцию, о пакеты преимуществ
Они предлагают не потребительскую о
полмолатепьскую ст оимост ь.'
Филип Котлер
'Котлер о маркет инге'
98
Hjrvaiil F mine« Review Россия
предыдущая страница 97 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн следующая страница 99 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн Домой Выключить/включить текст