Искусство дружелюбного поглощения
Как организовать команду для проведения
сделки
Даже самая хорошая команда не вытянет провальную сделку, а вот плохая — вполне
может все испортить. Создать команду для проведения сделки непросто: нужно со-
брать большую группу специалистов из разных областей, и они должны быстро достичь
цели, с которой, возможно, доже не все согласятся. Эту задачу постоянно решают
кинокомпании — похожий метод работы освоили и опытные покупатели.
Назначайте одних и тох же людей. Хотя в каждой сдепко задействовано много лю-
дей. о организациях, которые успешно осуществляют слияния и поглощения, например
в Cypress и Cisco, есть группа ключевых сотрудников с большим опытом совместной
работы. Комочно. по ходу дела к ним присоединяются и другие специалисты — как из
самой компании, так и извне. Если ядро команды составляют знакомые друг с другом
люди, они легче находят общий язык, а их работу проще координировать. А в кризисных
ситуациях они наверняка не растеряются. -В нашей команде девять человек — мы
работаем вместе уже больше десяти лет. — рассказывает заместитель председателя
правления Cypress Джефф Хьюз. — За это время мы поняли: если сделка срывается,
в этом нет вины одного человека. Мы добиваемся успеха или терпим неудачу все
вместе-. В каждой сделке должои быть свой лидер, и хотя поначалу руководители
часто горят энтузиазмом, они должны быть готовы отказаться от своих планов, если
это необходимо.
Рассказывайте обо осом. Члены команды должны общаться друг с другом, особен-
но на этапе комплексной проверки. Каким бы банальным ни казалось это правило,
его часто не соблюдают, а ведь подтолкнуть общение можно, просто предоставив
сотрудникам, которые занимаются сделкой, общее рабочее помещоиио. Самые
опытные руководители иногда требуют, чтобы команда ежедневно собиралась на
совещания. — тогда все будут знать о ходе сделни. а также о проблемах и идеях своих
коллог. Задача топ-менеджеров — поощрять сотрудников, принимающих активное
участие в дискуссиях, и не допускать сокрытия информации
это го все тол ».ко и д ум аю т о том ,
ка к бы это сделать. О ни даже ма-
ни пул и р ую т циф рами». Топ-менед-
жер!.! ф ирм, осущ ествляю щ их 1.ВО,
напротив, четко придерж иваю тся
с тр а те ги и . В от ч то го в о р и т Д ж о
Н о л а н , п а р т н е р ф онда п р я м ы х
и н ве сти ц и й GTCR C o ld e r Raunen
«М ы ищем ком па н ии , для которы х
слияния — ключеная составляющая
с т р а те ги и роста. М ы п о д д е р ж и -
ваем лю дей, которы е знаю т, и как
упр авл ять ко м п а н и я м и , и ка к их
приобретать, а таких единицы . Мы
и нве сти р уем в сф еру об сл уж и в а -
ния, но не в производство».
От обсуждения
к планированию
Предварительны е переговоры м о-
гу т п р о хо д и ть по-разном у. И н о г-
да это н е ки й структур и ро ва нн ы й
п р оц есс вро д е а у к ц и о н а . И н о г-
д а — менее ф о рм а льны й , н а п р и -
мер переговоры на высшем уровне.
В л ю б о м сл учае на э то й стад ии
самое трудное для руководителей
обеих ко м п а н и й — понять: оправ-
дывает ли потенциал сделки даль-
нейш ие вложения. Умелые по купа-
тели в это время руководствую тся
следую щ им и пр инц и па м и .
Не зац и кл и вай те сь на цене. На
столь раннем этапе не н уж н о стре-
миться к твердым договоренностям
насчет цены , ведь у обеих сторон
по ка нед остаточно и н ф ор м ац и и .
Это подтверж дает Боб Энд, один
из основателей S tonington Partners:
«Конечно, пена важна, н о если вы
будете дум ать то л ько об этом , то
окаж етесь на л о ж н о м пути. Сразу
начнется дележ должностей, и дело
будет испорчено. Лучш е заинтере-
совать партнеров открываю щ имися
возм ож ностям и — тогда у вас поя-
вится больше шансов на успех».
Решите клю чевы е вопросы. Хотя
на д а н н о й с та д и и н е в о з м о ж н о
утрясти все д етал и, н ео б ход им о
сразу реш ить ряд клю чевы х вопр о-
сов. У м ногих »»з них стратегическая
подоплека. Например, GTCR G older
Rauner ставит во главу угла опы т ме-
неджеров и структур у м отивации.
А для Cisco главное, чтоб ы р у к о -
водство п о гл ощ ае м ой ко м п а н и и
бы ло го то в о отдать кон трол ьн ы й
пакет а кц и й сотрудникам . В аж но
такж е разобраться с гоп-м енедже-
рами присоединяемой ф ирмы: кто
из них останется и каковы будут их
обязанности? К прим еру, некогда
заявленное слияние Hom e Products'
и M o n s a n to не состо ял о сь из-за
того, что руководители ко м п а н и й
не смогли договориться, кто будет
главным. Кроме того, па этом этапе
не с т о и т забы вать о б обязатель-
сгвах, котор ы е покупа тел ю , веро-
ятно, придется ВЗЯ Т!, на себя. Речь
идет об охране окруж аю щ ей сред!.!,
заботе о здоровье вы ш ед ш их на
п е н с и ю с о тр у д н и ко в , уд ов л е тв о-
рении коллективны х исков. Эти за-
траты м огут сущ ественно повлиять
на цену сделки.
Ведите себя друж елю бно. Впол-
не есте ств е н н о , если п р е д ста ви -
тели п р и о б р е та е м о й к о м п а н и и
на предварительны х переговорах
н е р вн и ча ю т и с по д о зр ен и ем о т-
н о ся тся к б у д у щ е м у владельцу.
О пы тны е покупатели с сам ого на-
чала стараю тся д о ка за ть д р у го й
стороне, что и х цель — заклю чить
взаим овы годную сделку. О ни п р о -
являют ги бкость и уваж ение и пы-
таются убелить менеджеров по гл о-
щ аем ой ф и р м ы , ч то о н и с м о гу т
сделать карьеру в об ъ е д и ненной
ком па н ии . С воим опы то м делится
Джеф ф Хью з, заместитель предсе-
дателя совета д ир екто ро в Cypress
G roup: «М ы сразу с сам ой первой
в с тр е ч и н а л а ж и в а е м в за и м о о т -
н ош ен и я с па р тн е р а м и . Если вы
не п о н и м а е те , ч е го хочет пр од а-
вец, едва ли у вас ч то -то вы йдет.
Н у ж н о п о м н и ть о его проблем ах
и пы таться реш ать их». О тн о ш е -
ния важ но выстраивать и м енно на
раннем этапе — в дальнейш ем это
о б л е гч и т вам ж и з н ь . Ведь когда
дойдет до ком пл ексной проверки
Апрель 2008
95
предыдущая страница 94 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн следующая страница 96 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн Домой Выключить/включить текст