Творческая мысль на коротком поводке
З аставьте ка ж д о го ра ботать в полную силу. И не
стесняйтесь прибегать к д иплом атическим хитростям.
У нас на одном семинаре в поте лица трудились шесть
высокопоставленных руководителей компании стоимос-
тью $100 млрд: кажды й поставил $20 долларов на то,
что именно его группа предлож ит лучш ую идею. Даже
эти «акулы» попались на наш крю чок! Пообещайте, что
победители получат право выбрал» цвет логотипа для
будущ его продукта или см огут сняться в рекламе.
Учиты вайте правила поведения. Если в совещании
участвуют десять или более человек, чаше всего всту-
пает в силу неписаное правило: молчал» или говорить
кратко. Кто-нибудь,самый раскованный и активны й, его
нарушает, и остальные охотно дают ему возможность со-
лировать. Н о посмотрите, что происходит, если группу
из 20 участников разбить на пял», по четыре человека.
Во-первых, каждый чувствует себя обязанным участво-
вать в обсуж дении — стыдно отлынивал», когда другие
вкалывают. Во-вторых, если вместо одной группы у вас
их пять, то идею предлагает уж е не один человек, а сра-
зу пял». Н аконец, собергтге всех любителей солировать
в одну гр упп у — тогда заговорят и молчуны.
Н аправляйте ход обсуж дения. Сразу же объясните,
что вам н уж н о — грандиозные идеи или постепенные
усовершенствования, каким бюджетом вы располагаете
и г.л. Не бойтесь ограничить творчество собравшихся.
И м енно ж есткие границы (новые рам ки обсуждения)
направят их мысль в н уж ное русло.
Затем разбейте людей на маленькие группы и дайте
каж дой конкретное задание. Отведите м инут 20— 30 на
дискуссию , а потом пусть вы носят свои лучш ие идеи
на общ ий суд. О бычно первые пял» м инут обсуждение
идет, как на обычном мозговом штурме. Н о затем участ-
н и ки возвращаются к самым удачным идеям и начина-
ю т их шлифовать. Появляются интересные варианты.
Вместе о н и предлагают сложные, м ногогранны е идеи,
у которых есть все шансы превратиться в практ ически
осущ ествимые прорывные решения.
Не дум айте, что один ш турм реш ит проблем у. Ру-
ководители часто сами не л аю г своим подчиненны м
полнее проявиться: после совещания ни с кем больше
не об суж даю т уже рассм отренны е вопросы — они,
опять-таки, не учиты ваю т особенности процесса сов-
м естного обдум ы вания. Кто-то вообщ е пл охо умеет
рассуждал» вслух г-а публике, как бы хорош о гги п р о -
водили сем инары . Кроме того, на некоторы е вопросы
вообщ е н е в о зм о ж н о сразу д а гь о тв е т и ц е н н о сть
м ногих идей тож е проясняется со временем. Поэтому
м озговой ш турм надо поним ать не как разовое меро-
приятие, а как постоянный процесс. М ож но, например,
поручить кому-нибудь заранее собрать инф ормацию ,
или предусмотрел, егце одно-два совещания по тон же
теме, или же после м озгового ш турма по про си л , каж-
д ого участника поделиться своим и дополнительны ми
соображениями.
Отбирайте реализуем ы е идеи. Лю дей расхолажива-
ет, если они видят, что их идеями всего лиш ь поиграли
и бросили. П оэтом у не отклады вайте в д олгий ящ ик
отбор пе рспе кти вны х идей. В больш инстве случаев
отсортировал» предложения нетрудно. Если вы решите
«разобраться во всем этом позднее», наверняка ничего
из этого не выйдет.
В отличие от традиционны х, наш и мозговые ш турмы
всегда достигаю т цели — в результате на свет рождает-
ся немало вполне осущ ествимых идей (в ходе часовой
сессии с двадцатью участникам и их появляется около
двадцати). Двухдневный семиггар — это обы чно восемь
часов и нтенсивной интеллектуальной работы, то есть
более 150 идей! Да, прим ерно четверть из них, скорее
всего, никуда не годится, а из остальны х серьезного
рассмотрения д остойна в лучш ем случае половина.
Тем не м енее остается ещ е о ко л о 50 идей — есть,
из чего вы бирать. Часто руководители не назы ваю т
победителей — как бы не задеть тех, чьи идеи были
отвергнуты . Это ош ибка. О бы чно люди предпочитают,
чтобы вы бор делали в их присутствии, тогда он и п о -
ним аю т ход ваш их мыслей и в следую щ ий раз см огут
предлож ить что-то более интересное.
Если вы решитесь освоить ггаш метод, не забывайте
еще одну особенность человеческой п с и х и ки : лю ди
м еняю тся не сразу. В озм ож но, вам не просто будет
убедить всех этих задум чивы х тихонь, ненавидящ их
коллективны е бдения, на которы х верховодят самые
бойкие трепачи, вы йти из тени и показать, на что они
способны. Вероятно, в первый раз он и не подготовятся
к обсуждению и не настроятся на него. В конце концов,
им никогда раньше не приходилось играть такую роль.
П о наверняка они — если не все, то больш инство — по-
степенно оценят новые правила гг п р и м ут их. Задайте
им правильный ракурс, и о н и засы плю т вас дельными,
а то и гениал ьны м и идеям и. А вам, в свою очередь,
придется позаботиться о том, чтобы воплотить эти идеи
в ж и зн ь и получить прибы ль.
^
88
Harvard Business Review Россия
IUU HHJdOiJ
предыдущая страница 87 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн следующая страница 89 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн Домой Выключить/включить текст