Творческая мысль на ко р о тко м поводке
Грамотно организуйте обсуждение
В обы чной ж и зн и мы не думаем и не взаимодейству-
ем с д р у ги м и та к, ка к пред лагаю т нам устроител и
м озговы х ш турм ов, то есть природа этих совместных
интеллектуальны х разм инок, как правило, противоре-
чит природе больш инства людей. Приведем в прим ер
такую до боли знаком ую ситуацию .
В ком нате окол о 20 человек. Всех» заправляет л ибо
начальник (пр и нем м ногие предпочитаю т пом алки-
вать: н и ко м у не хочется показаться д ураком ), л ибо
приглаш енны й ведущий (он не только не разбирается
в бизнесе, но и уверен, что ему незачем разбираться).
Т ри человека говорят без ум олку — они самоуверенно
навязы ваю т всем свои мысли. Остальные стесняются.
Вот гр уп п у проинструктировали: полная свобода мыс-
ли. Л ю ди начинаю т говорить первое, что приходит на
ум: «Давайте вы красим это в голубой цвет», «Л если
сделать элитную модель?», «М ы можем продавать это
в Германии». П оскольку плохих идей не бывает, время
и силы уходят на благодушные мечтания («Вот бы изоб-
рести такую таблетку, которая заменила бы бензин.
..»).
прозрениям, если каждый потребитель использует товар
по-своему, да и самих потребителей огром ное разнооб-
разие (это относится, например, к автомобилям). Когда
будете прикидывать, какие задал, вопросы, выбирайте
такие, чтобы благодаря нм м ожно было подать проблему
под другим соусом. В общем, составьте список вопросов,
причем разбейте его на нескольких блоков — гак, чтобы
м ож но было рассмотреть ситуацию пол разным углом.
Теперь уж е л е гко сф орм улировать вопросы , ко то -
рые будут лучш е всего соответствовать ваш им целям.
П онятно, что вопросы, направленные на поиск п р и н -
ципиально новы х идей или куда более скром ны х, не
связанны х с особы м риском реш ений, будут звучать
по-разному. Представим себе, что в конце 1980-х годов
руководитель ф ирмы , которая продает ком пью теры ,
спраш ивает менеджеров вы сш его звена: « К ак мне со-
кратить затраты?» Скорее всего, он и стали предлагать
надежные, н о избитые решения — укрупн и ть партии
груза, со кр а пгп. торговы й персонал и т.д. Вот если бы
он сказал: «О т чего в наш ем бизнесе м о ж н о бы ло бы
отказаться, чтобы снизить затраты на 50%, и есть ли
Хорошие вопросы открывают пытливому уму варианты, не имеющие ничего
общего с известными решениями, и заводят его в доселе не исследованные
уголки целого мира перспективных усовершенствований.
Ну а поскольку известно, что силой хорош ие идеи не
вы ж м еш ь, присутствую щ ие счи таю т, что н и ч е го не
придумать — это нормально, и попросту выбрасывают
из головы все, что говорилось на этом сборище.
Л теперь скорректируем этот процесс в соответствии
с наш им знанием о том, при каких условиях лю ди луч-
ше всего работаю т в коллективе.
С ф орм улируйте, что вам нуж н о. С кол ько раз вам
приходилось слышать, как после мозгового штурма кто-
нибудь говорит: «Я об этом подумал, но не сказал, мне
показалось, эго не то, что вам нуж но». С колько раз вам
предлагали явно неосущ ествимые идеи? С колько раз
вам навязывали косметические меры, когда требовалось
хирургическое вмешательство? Всех этих проблем легко
избежать, если перед совещанием посидеть и подумать,
что такое для вас «удачная идея». И вообще, что вам
н у ж н о — революционная идея или что-то беспроигрыш-
ное? Сколько денег может выделить компания? Сколько
сотрудников? В какие сроки долж на окупиться »шея?
Затем взвесьте, что необходимо для решения вашей
проб л ем ы — тогда вы не будете задавать вопросы ,
которые приведут вас к уж е известным выводам. Если,
скажем, ваш продукт м ож но использовать одним-един-
ственны м способом (наприм ер, если вы производите
мостовые краны для заводских цехов), незачем спра-
ш ивать: « К а ки м потребител ям осо б е н н о неудобен
наш пр од укт?» — н и ч е го нового вы не придумаете.
Н о те ж е вопросы м огут привести вас к неожиданным
потребители, ко то р ы м это бы ло бы вы годно?», ОНИ
обскакали бы М айкла Дэлла — первыми стали бы то р -
говать компью терами по каталогам.
Какие вопросы вы будете задавать, зависит и отто го ,
сколько человек участвует в мозговом штурме и сколько
времени вы на него отвели. В силу некоторых причин
(они станут ясны по ходу дальнейш его изложения), вам
надо будет каждые полчаса задавал, по одному вопросу
каждом четверке или пятерке участников обсуждения.
Н о если гениальны х вопросов на всех не хватает, за-
давайте л учш и й , и л и два л учш и х, не од ной группе,
а нескольким. О пробуйте свои вопросы на себе. Какие
сильнее всего будоражат вашу творческую мысль?
Приглаш айте на м озговой штурм тех. от кого будет
толк. Например, вы хотите спросить: «Кто пользуется
н аш им п р о д укто м ка ки м -то нео б ы ч ны м образом ?»
Значит, в числе присутствующ их должен б ы л . тот, кто
знает ответ не понаслы ш ке. В ероятно, среди ваш их
со тр уд н и ко в та ки х л ю д ей нет, н о н а й ти их м о ж н о
в самых неожиданны х местах. Например, менеджер по
продажам од ной ко м п а н и и пред лож ил руководству
очень перспективную идею — разработал, ассортимент
продуктов питания для пожилых. Оказалось, один из его
представителей продавал во Ф лориде детское питание
в огром ны х количествах: размах этой торговли превы-
шал демографические возможности стареющего иггата.
В конце концов человек раскрыл свой секрет: детское
питание покупаю т обитатели домов престарелых.
86
Harvard Business Review Россия
предыдущая страница 85 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн следующая страница 87 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн Домой Выключить/включить текст