Как строить стратегию на основе пяти конкурентны х сил
пыталась компенсировал, свои потерн, связанные с позд-
ним приходом в отрасль: она предложила о ткр ы тую
архитектуру, что содействовало появлению отраслевых
стандартов и больш ого количества производителей д о -
полняю щ их продуктов — програм м ного обеспечения
и периф ерийны х устройств. Н о IB M «отдала» произ-
водство критически важны х ком понентов П К, то есть
операционной системы и микропроцессора, фирмам
M icrosoft и Intel. Всеобщая совместимость обернулась
ценовым соперничеством и усилением могущества по-
ставщиков. В результате IBM стала временным лидером
в отрасли с постоянно плохой структурой.
Увеличение общего объема прибыли.
Когда растет
спрос, повышается доходность отрасли, сокращ аются
расходы и убы тки. Суммарная выгода, которую м огут
получить т р о к и отрасли, поставщ ики и покупатели,
увеличивается. Такое происход ит, наприм ер, когда
соверш енствую тся каналы сбы та или когда ф ирм ы
находят новы х потенц иальны х покупател ей своего
п р о д у кт а . К о гд а п р о и зв о д и те л и б е за л ко го л ь н ы х
н апи тков отладили свои сети разлива, состоящ ие из
независим ы х пр ед при яти й , от это го вы играли и те,
и д р уги е . О бщ ая ц енность отрасли увеличивается,
и если ф ирмы вместе с поставщ икам и вы страиваю т
систем у взаим одействия и о п ти м и з и р у ю т расходы
в цепочке закупок. Это снижает отраслевые издержки
и позволяет л иб о увел ичить прибы ль, л ибо снизить
цены и благодаря этому поднять спрос, а иногда и то,
и другое. Кроме т о ю , ком пании м огут ввести отрасле-
вые стандарты качества продуктов и услуг, что выгодно
им самим, их поставщ икам и клиентам.
Увеличение потенциальной прибы льности отрасли
улучш ает ситуацию для всех ее участников и сниж ает
вероятность разруш ительной кон кур е н тн о й борьбы,
которая начинается, когда ком пании пытаются обрести
более сильное влияние или завладеть большей долей
ры нка. Важно иметь в виду, что и когда потенциальная
сум м арная д оход ность вырастет, ее распределение
оп я ть -та ки будет зависеть о т с тр у кту р ы , т о есть от
расстановки пяти сил. Самые мудрые стратеги умею т
увеличить доходность отрасли таким образом, чтобы от
общ его пирога получить кусок больше, чем прежде.
О пределение отрасли. П ять ко н кур е н тн ы х сил —
и н с тр у м е н т, с п о м о щ ь ю к о т о р о го пр ощ е п о н я ть ,
в какой именно отрасли (или отраслях) работает ваша
ком пания. Если границы отрасли очерчены правильно
и выявлена зона, в которой происходит реальная боры
ба, становится ясно, где формируется прибы ль отрасли
и какие силы вашей ком пании надо задействовать, что-
бы увеличить вашу долю рынка. Для каж дой отрасли,
в которой работает ваша ком пания, нужна своя страте-
гия. Если ваши конкуренты неправильно определили
гр а н и ц ы отр асл и , тем лучш е для вас: это д аег вам
возм ож ность занять стратегически более вы годную
позицию (см. врезку «Определение отрасли».)
Конкуренция и подлинная ценность
Анализ конкурентны х сил показывает, какие приводные
ремни приводят в движение механизм отрасли. Тот, кто
ф ормирует стратегию ком пании, должен понимать, что
ко н курен ты — это отню д ь не то л ько сущ ествую щ ие
соперники. Тогда он увидит и д ругие угрозы и лучше
подготовится к встрече с ними. Кроме того, всесторонне
изучая структур у отрасли, он о б н а р уж и т новые воз-
можности: успех стратегии зависит о т того, насколько
полно учтены все изменения, связанные с клиентами,
поставщ иками, заменителями, конкурентам и — потен-
циальными и «состоявшимися». В мире откры той кон -
куренции и постоянных перемен структурны й подход
приобретает как никогда большое значение.
З нать стр у кту р у своей отрасли о д и н а ко в о важ но
и инвесторам, и руководителям предприятий. Расста-
новка конкурентны х сил определяет привлекательность
отрасли, и, понимая ее, инвесторы м огут предсказывать
позитивны е и негативные изменения. А нализируя эти
силы и видя, где происход ят стр уктур н ы е сд ви ги , а
где лиш ь небольш ие о тклонения, инвесторы избегнут
и излиш него оптим изм а, и неоправданного пессимиз-
ма. Они оценят, у каких ком паний в стратегии заложена
возмож ность влиять на структуру отрасли, а у каких —
нет. Как инст рум ент д олгосрочного успеха поним ание
ко н кур е н ц и и куда надежнее ф инансовы х прогнозов
и экстраполяции тенденций — методов, преобладаю-
щих в современном инвестиционном анализе.
Если бы руководители ком па н ий и инвесторы смог-
рели на конкуренцию через призм у пяти конкурентны х
сил, р ы н ки капитала действительно работали бы на
успех и экономическое процветание ком паний. Важно
такж е, чтобы инвесторы и руководители од инаково
поним али ф акторы устой чи вой прибы льности. О ни
долж ны обсуждать д руг с д ругом глубинную структуру
отрасли, а не си ю м и нутны е тенденц ии. Представьте
себе, ка к ул учш и л о сь бы п о л о ж е н и е к о м п а н и й —
и эко н о м и ки в целом, — если бы всю энергию , ко то -
рую руководители гратят на то, чтобы их показатели
нравились биржевым трейдерам, он и направили бы на
создание подлинной эконом ической ценности.
^
76
Harvard Business Review России
ГЕОРГИИ ТУТОВ
предыдущая страница 75 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн следующая страница 77 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн Домой Выключить/включить текст