Как строить стратегию иа основе пяти конкурен тны х сил
им енно первопроходец вы играет больше всех, ведь он
направляет ко н ку р е н ц и ю в н уж н о е ем у русло.
На структуру отрасли м о ж н о воздействовать двумя
способам и: перераспределяя прибы льность в пользу
д ей ствую щ и х ко м п а н и й и л и расш иряя об щ и е воз-
м ож ности получения прибы ли, в перераспределении
прибы ли главная цель — увеличить долю и гроков по
сравнению с долей поставщ иков, покупателей и произ-
водителей товаров-заменителей и не допустить нович-
ков. Напротив, увеличение обшей прибыли влечет за со-
бой рост экономической ценности отрасли, что выгодно
и конкурентам , и покупателям, и поставщ икам.
Перераспределение прибыльности.
Первое, что нуж но
сделать, чтобы «перетянуть» прибы ль к участникам
отрасли, — это определить, какие силы в настоящее
время ограничиваю т доходность отрасли, и сосредото-
читься на ней или на них. Теоретически ком пания мо-
жет воздействовать на все конкурентны е силы. Задача
стратега — сократить ту часть прибы ли, которая уходит
к поставщ икам, покупателям и производителям това-
ров-заменителей или которой приходится жертвовать,
и т.д. П оскольку в этом бизнесе невы сокие барьеры
входа, в нем действовало м нож ество местных фирм.
С оперники «окучиваю т» клиентов, для которых, меж-
д у тем, цена имеет немалое значение — расходы на
закупку продуктов питания составляют изрядную долю
ИХ издержек. К тому же клиенты M O iyi IIO K yildlblipo-
довольствие у самих производителей или в розничны х
магазинах, то есть в обход дистрибуторов. Отстаивают
свои интересы и п о ста в щ и ки : часто и м пр и н а д л е -
ж ат известны е продуктовы е брэнды , которы е ценят
и рестораны, и их посетители. Средняя прибыльность
в отрасли была весьма скром ной.
В Sysco поняли, что со своими масштабами и досту-
пом к клиентам по всей стране они в силах изменить
сложивш ую ся ситуацию. Ком пания создала под своей
м аркой новые дистрибуторские брэнды, приспособив
их к особенностям ры нка. Э то о гр а н и ч и л о влияние
поставщ иков. Чтобы ко н ку р е н ц и я не основы валась
и скл ю ч и те л ьн о на цене, м е н е д ж м е н т Sysco сделал
акцент на дополнительные услуги, такие как кредиты,
планирование м еню и управление запасами. Эти меры,
Разработку стратегии можно понимать двояко: как защиту
от конкурентных сил или как поиск места в отрасли, где их давление
минимально.
чтобы не д опусти ть появления новы х кон курен тов.
С трем ясь н ей тра л и зовать поставщ иков, ф ирма м о -
жет стандартизировать ком плектую щ ие и тем самым
обл егчить себе ж и зн ь на случай см ены поставщ ика,
«вырастить» д ополнительного поставщ ика либо изме-
нить технологию производства. Если ком пания хочет
противостоять влиянию клиентов, ей н уж н о действо-
вать иначе: например, расш ирить спектр услуг (тогда
расходы покупателя при переходе к д ругом у продавцу
вы растут) или, найдя альтернативны й пуп» к покупа-
телю , нейтрализовать воздействие д истри б уц и и на
бизнес. Чтобы ослабить накал ценовой борьбы, больно
бьющей по карм ану производителей, компаниям стоит
п о прим еру ф армацевтических ф ирм делать крупны е
инвестиции в эксклю зивны е продукты или расширяй»
службы поддержки Увеличив расходы на Н И О КР и пи
м аркетинг, зрелые ком па н ии о тп угн ут м ногих потен-
циальны х н ови чков. Чтобы поднять ценность своей
п р о д укц и и п о сравнению с товарами-заменителями,
ком па н ии м о гут усовершенствовать свои товары или
найти новые способы их распространения.
К о м п а н и я Sysco, к р у п н е й ш и й по ста вщ и к п р о д о -
вольственны х п р о д укто в и сопутствую щ их товаров
в Северной А м ерике, показывает, как лидер отрасли
м о ж ет и зм ен и ть ее структур у к лучш ему. Sysco п р и -
обретает п р о д у кц и ю у фермеров и на предприятиях
п и щ е в о й п р о м ы ш л е н н о с т и , с кл а д и р уе т ее у себя
и доставляет в рестораны, больницы , оф исы, ш колы
а также крупны е инвестиции в инф ормационны е тех-
нологии и региональные оптовые базы подняли планку
входа для новичков и сделали менее привлекательными
заменители. В результате отрасль стала менее ф рагмен-
тированной, а ее средняя прибыльность растет.
На лидирую щ их компаниях леж ит особая ответствен-
ность за соверш енствование структуры отрасли. Это
часто требует больш их ресурсов, которы е есть только
у крупны х игроков. Стоит добавить, что улучш ение от-
расли выгодно не только их инициатору, но и всем его
конкурентам. Как правило, инвестировать в изменения
выгоднее всего им енно лидеру — его вы игры ш , скорее
всего, будет самым больш им . У лучш ение структур ы
отрасли часто оказывается единственно верной страте-
гией, ведь если лидер попытается завоевать д ополни-
тельную долю ры нка, это наверняка вызовет се р о зн ую
реакцию соперников, клиентов и даже поставщ иков.
Надо лиш ь пом нить, что опром етчивы е изменения
ф ормы конкуренц ии и позиции ком пании по отнош е-
нию к соперникам м огут разруш ить структуру отрасли.
Руководители, одержимые страстью к инновациям или
идеей завоевать более вы годны е п о зи ц и и на ры нке,
порой невольно способствуют появлению новых форм
конкурентной борьбы, не вы годны х ником у. Стараясь
увеличить конкурентное преимущ ество своей ком па-
нии, стратег должен думать о том , не запускает ли он
силы, которые расшатают структуру отрасли. Например,
в самом начале эры персональных ком пью теров 1ВМ
74
Harvard Business Review Россия
предыдущая страница 73 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн следующая страница 75 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн Домой Выключить/включить текст