Как строить стратегию на основе пяти конкурентны х сип
по своему вкусу летали отделки и элементы ком плек-
тации. Трейлер собираю т по индивидуальному заказу,
и через шесть-восемь недель доставляют клиенту. Кроме
того, у автомобилей Paccar специальная аэродинами-
чески обтекаемая ф орма, благодаря чему сокращается
расход топлива. П ри перепродаже они теряю т в цене
меньше, чем друг ие грузовики. П рограм м а техничес-
кой пом ощ и на дорогах, компью терная система заказа
и доставки запчастей сокращ ают время простоя, бла-
годаря всему этому водители — хозяева собственных
грузовиков делают вы бор в пользу трейлеров Paccar.
История Paccar доказывает, что м ож но занять выгодную
по зи ц и ю в отрасли, если хорош о знать ее структуру.
Ком пания нашла ниш у, в которой конкурентны е силы
не свирепствую т, где нет давления покупателей и це-
новой войны . Кром е того, Paccar приспособила под
себя каждое звено цепочки создания стоимости, ‘гтобы
уверенно противостоять конкурентны м силам в своем
сегменте ры нка. В результате ком пания остается пр и -
быльной 68 лет подряд, а долгосрочная рентабельность
капитала превышает 20%.
США).Специалисты прогнозировали, что интернет лик-
видирует входной барьер, связанный с дистрибуцией,
и в бизнес ринутся полчища новых конкурентов.
О днако, пр овед и о н и более тщ ательны й анализ,
им стало бы понятно, что дело не в ф изическом рас-
пространении дисков, а в соотнош ении рисков. И тут
у гигантов несом ненное преим ущ ество. И м ен н о им
под силу консолидировать риски, связанные с раскру-
чиванием новых исполнителей, и тем самым смягчить
последствия неизбежны х провалов. Благодаря своему
масштабу в хаосе музы кального бизнеса он и м огут про-
кладызать пуп» для своих музы кантов. Например, они
представляли радиостанциям и розничны м магазинам
доступ к хитам в обмен на продвижение малоизвестных
исполнителей. У новых студий звукозаписи таких воз-
можностей не было. П оэтом у всем заправляли давно
окопавшиеся на ры нке ком пании. Конечно, нельзя ска-
зать, что структура музыкального бизнеса не изменилась
с появлением новых способов копирования цифровой
музы ки. Нелегальное скачивание файлов стало пусть
и противозаконны м , но весьма заманчивым «товаром-
Конкуренция может поднять среднюю прибыльность отрасли, но для этого
каждая компания должна работать на свой сегмент потребителей, предлагать
им особые цены, продукты, технические характеристики и брэнды.
Концепция пяти сил позволяет также об1»ективно оце-
нить возможности входа и выхода. В конечном счете все
зависит от ответа на вопрос: «Какой прибыльности сто-
ит ожидать от этог о бизнеса?» О выходе стоит задумап»-
ся, если структура отрасли невыгодна или ухудшается
и у ком пании нет шансов спасти положение. Если же
рассматриваются перспективы вхождения в новую от-
расль, талантливый стратег, использующ ий концепцию
конкурентны х сил, разглядит область с хорош им буду-
щ им задолго д о всех. А нализ пяти сил позволяет вы-
явить отрасли, в которых ком пании удастся преодолел»
входной барьер с меньшими затратами, чем другим , или
легче будет выдержать противостояние с конкурентны -
ми силами, даже если эта отрасли не слиш ком привле-
кательны для среднестатистическою новичка.
На гребне перем ен. Когда в отрасли что-то меняется,
откры ваю тся новые стратегически выгодные позиции,
их и н уж н о постарал»ся занять. П осмотрим, как послед-
нее десятилетие эволю ционировал музыкальный биз-
нес. Когда м узы ку начали продавать через интернет,
аналитики предсказывали появление тысяч ком паний,
которы е торгую т звукозаписями и раскручивают музы-
кантов и которые разрушат структуру отрасли, незыбле-
м ую со времен изобретения фонографа. Ры нок всегда
был поделен между тремя-шестью крупны м и ф ирмами
(в 2005 году большая четверка — W arner Music G roup,
EM I, Sony В М С и Universal M usic G roup — контрол и-
ровала 70% м ирового ры нка звукозаписи и 80% рынка
заменителем». Звукозаписываю щ ие ком пании годами
пытались сами создать необходимую техническую плат-
форму для торговли музыкой в ш пернете, но не рискова-
ли продавай» свою продукцию п о каналам ко н ку р е то в .
В эту пустую ниш у приш ла фирма Apple: в 2003 году для
поддержки своего плеера iPod она откры ла интернег-
магазнн iTunes. Позволив Apple создап» такой мощ ный
сервис, звукозаписывающ ие ком пании способствовали
тому, что структура отрасли изменилась, но, увы, не
в их пользу. Ч исло к р у п н ы х л ейб лов сократил ось:
в 1997 году их было шесть, сегодня — лиш ь чеплре.
Когда структура отрасли постоянно преобразуется,
м о гу т по явиться новіле н и ш и , новіле по тр е б н о сти
и новые способы удовлетворения уж е существующих.
Лидеры часто упускаю т это из виду и держатся за прове-
ренную стратегию. В подобных случаях менее крупны е
конкуренты и новички м огут перехватить инициативу
и воспользоваться ситуацией.
Сф ормировать структуру отрасли. Когда ком пании
выявляют структурны е изм енения отрасли и исполь-
зую т их в с в о и х и нтересах, о н и р е а ги р у ю т на н и х
постф актум. И ное дело — а кти вн о преобразовывать
отрасли Фирма-стратег привносит в нее новые формы
конкуренции, изменяя соотнош ение пята сил к лучш е-
му. С оперники идут следом, и вся отрасль трансф орми-
руется. И н и ц и и р уя изм енение структуры , ком па н ия
хочет, чтобы ко н кур е н ты пош ли п о ее стопам . Хотя
выгоду из новой ситуации см огут извлечь все и гроки,
72
Harvard Buvincvt Review Россия
предыдущая страница 71 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн следующая страница 73 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн Домой Выключить/включить текст