Как строи
1
ъ стратегию иа основе пяти конкурен тны х сил
обоюдоострое. Иногда соперники борются за то, чтобы
дополняющ ая отрасль поддерживала их продукты . Ког-
да компания JVC поняла, что видеофильмы— клю чевой
дополнительдля их кассетных видеомагни тофонов, она
убедила киностудии делать записи в своем формате. Это
позволило склонить ры нок в пользу JVC, хотя стандарт
ее кон курен та Sony с технической то чки зрения был,
вероятно, более совершенным.
Изменения в структуре отрасли
О бы чно структура отрасли стабильна, и в разные пе-
риоды ее прибы льность постоянна. Тем не менее эта
структура постоянно чуть-чуть изменяется, а в какой-то
м о м ен т м ож ет полностью преобразиться.
С тр у кту р н ы е сд ви ги — их вы зы ваю т и внеш ние,
и внутренние п ричины — м огут привести как к резкому
взлету потенциальной прибыльности, гак и к столь же
резкому ее сокращ ению . Обстоятельства бывают разны-
ми: меняются технологии, потребности потребителей
или что-то еще. П ять конкурентны х сил задают систему
координат, к которой стратег привязывает самые важ-
ные для отрасли события, чтобы спрогнозировать, как
они повлияю т на ее потенциал в будущем.
У гр о за в то р ж е н и я . И зм е н е н и е л ю б о го вход ного
барьера м ож ет усугубить или ослабить угрозу появле-
ния новичков. Например, истечение срока патентной
защ иты часто развязывает руки потенциальны м кон -
курентам. Когда истек срок патента ком пании Merck's
на лекарство для сниж ения уровня холестерина зокор,
то на следую щ ий день сразу тр и ф армацевтические
ф ирмы выбросили на ры нок его аналоги. И наоборот,
в результате б урно ю развития производства мороженого
новым м орож енщ икам стало сложно получить доступ
к каналам сбыта в Северной Америке и Европе.
Самос сильное влияние на угрозу вторж ения м огут
оказать стр а те ги че ски е реш ения ведущ их и гр о ко в
отрасли. Н априм ер, начиная с 1970-х ритейлеры Wal-
M art, K m art и Toys " К ” Us стали использовать новые
дорогие системы п о управлению закупкам и , сбытом
и товарны ми запасами, включая автоматизированные
центры дистрибуции, ш триховое кодирование и сети
связи с кассовыми терминалами в торговых точках. Эти
инвестиции увел ичил и эф ф ект масштаба в отрасли,
и небольшим ритейлерам стало сложнее начинать дело
(а уже присутствую щ им на ры нке — выживать).
Д авление поставщ иков и покупателей. Со временем
оно тоже то усиливается, то ослабевает. Например, круп-
ные сет и выдавили из розницы глобальных производи-
телей электроприборов, в том числе Electrolux, General
Electric и W h irlp o o l (в С Ш А их ф ирменны е магазины
уступили место супермаркетам бытовой техники вроде
Best Buy или Hom e Depot). Д ругой прим ер — агентства
путешествий. Когда авиакомпании стали сами продавать
билеты через интернет, они стали жестче торговаться
с агентствами насчет величины комиссионных.
Товары-заменители. Благодаря постоянному совер-
шенствованию технологии появляются новые замените-
ли или изменяется соотношение ц ена— производитель-
ность, то есть значим ость альтернативных продуктов
становится л ибо выше, л ибо ниж е. Первые СВЧ-печи
бы ли о гр о м н ы м и , стоили более $2000 и поэтом у не
Определить границы отрасли
Какие продукты относятся к ной, а какие — к другой
отрасли?
• В каких регионах идет конкуренция?
• Определить участников и разделить ид на группы.
• если это представляется целесообразным.
Кого и что можно рассматривать как:
• покупателей и группы покупателей:
• поставщиков и группы поставщиков:
• конкурентов:
• продукты или услуги-заменители;
• потенциальных новичнов?
Выяснить, какие факторы определяют значимость
каждой конкурентной силы, какие силы оказывают
решающее ииздийчоио па отрасль, а какие влияют
на нее не слишком сильно, и понять, почему это так.
Определить общую структуру отрасли и убедиться
в правильности анализа.
• Почему уровень прибыльности таков, какой он есть?
• От каких сил в первую очередь зависит прибыльность?
• Не противоречат ли результаты анализа фактическим
значениям прибыльности за продолжите/ъный период?
• Действительно ли компании, работающие с большей
прибылью, лучше защищены от основных сил отрасли?
Проанализировать недавние, а также вероятные буду-
щие изменения всех конкурентных сил. кок позитивные,
так и негативные.
Определить то составляющие структуры, на которые
могут оказать влияние конкуренты, новички или ваша
собственная компания.
Типичные ошибки
Проводя оиализ, нужно избегать следующих широко
распространенных ошибок:
• определять границы отрасли слишком широко или
слишком узко;
• формально составлять списки, вместо того чтобы
проводить тщательный анализ:
• уделять одинаковое внимание всем конкурентным
силам, вместо того чтобы глубже исследовать самые
важные:
• путать причину (экономика покупателя) сс следствием
(чувствительность к цене);
• пользоваться методами статического анализа,
игнорирующими отраслевые тенденции;
• принимать циклические или временные сдвиги
за структурные изменения;
• обьяолять отрасль привлекательной или непривлека-
тельной. вместо того чтобы выстраивать стратегию
на основе результатов анализе.
70
Harvard Badness Review Россия
предыдущая страница 69 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн следующая страница 71 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн Домой Выключить/включить текст