Как строить стратегию на основе пяти конкурентных сип
скоропортящихся продуктов на самом деле больше,
чем считается, между помидорами и компью тера-
ми нет особой разницы — первые начинаю т гнить,
а вторые устаревают; педолог и век информации, ведь
она моментально распространяется или становится
неактуальной, тем самым теряя свою ценность; услуги,
например гостиничные, тоже невосполнимы — в том
смысле, что если номер не занят сегодня, то завтрашняя
ситуация никак не изменит этого факта.
С оперничество в неценовы х областях — техни-
ческих характеристиках продукта, качестве обслу-
ж ивания, пр о д ви ж е н и и брэнда, сроках доставки
заказов — вряд ли снизит прибыльность, потому что
благодаря ему увеличивается ценность продукта или
услуги и м о ж но удерживать вы сокую продаж ную
стоимость; более того, конкуренция в рекламе или
в технически х параметрах товара полож ительно
сказывается на всей отрасли — она оправды вает
более высокие, по сравнению с заменителями, цены
и поднимает входные барьеры; случается, правда,
что неиеновое соперничество обостряется до такой
Структура отрасли
Как уже говорилось, структура отрасли, то есть расста-
новка пято сил, определяет ее долгосрочную прибыль-
ность, поскольку от этих сил зависит, как распределится
создаваемая стоимость: что остается компаниям, что
отходит их клиентам и поставщ икам, как на ценах
сказывается угроза вторжения новичков и появление
товаров-заменителей. Рассматривая пять сил, стратег
должен учитывать все векторы воздействия, а не какой-
то один, видеть всю конф игурацию с ее структурными
особенностями, а не сиюминутные факторы. Многие
судят о структуре отрасли на основании ее явных харак-
теристик. Посмотрим, где легче всего ошибиться.
Темпы роста отрасли. Считается, что высокую при-
быль обеспечивают быстроразнивающнеся отрасли.
И правда, в условиях быстрого роста соперникам не
до ожесточенных баталий, ведь каждый может рассчи-
тывать на приличный кусок пирога. Ситуацией могуг
воспользовался поставщики, и тогда они начнут дик-
товать свои условия, а если пег внушительных входных
барьеров, в отрасль ринутся толпы новых конкурентов.
Клиенты превращаются в опасную силу, если все козыри у них на руках
или, наоборот, если они сильно зависят от ваших цен и готовы добиваться
их снижения, чего бы им это ни стоило.
степени, что начинает подрывать прибыльность отрас-
ли, но это происходит не гак часто, как при ценовых
войнах.
Важно учитывать не только в каких областях идет
соревнование, но и сколько конкурирующих компаний
сосредоточили усилия на определенном направлении.
Когда все или многие соперники стремятся к одному
и тому же или соревнуются по одним и тем же пара-
метрам, бизнес превращается в игру с нулевой сум-
мой. Прибыль одной фирмы оборачивается убытком
для другой, и общая доходность отрасли снижается.
В целом при ценовой боріте вероятность войти в игру
с нулевой суммой выше, чем при неценовой, но этого
можно избежать, если компаниям удастся так сегмен-
тировать свой рынок, чтобы их самые дешевые товары
были адресованы разным клиентам.
Конкуренция может поднять среднюю прибыльност ь
отрасли, но для этого каждая компания должна работать
на свой сегмент потребителей, предлагать им особые
цены, продукты, услуги, технические характеристики
и брэнды . Такое соперничество не только держ ит
прибыль на высоком уровне, но еще и развивает всю
отрасль, поскольку учитывает интересы самых разных
групп потребителей, причем чем выше их разнообразие,
тем это выгоднее отрасли. Если стратег четко понимает,
из-за чего идет борьба между конкурентами, он иногда
может перейти в другую області., где выше вероятность
пози гивного исхода.
Но даже и без них существенный рост не гарантирует
высокой доходности, если в вопросах цены берут верх
клиенты или если появились продукты или услуги-за-
менители. Действительно, в последние годы некоторые
отрасли, скажем производство и продажа персональных
компьютеров, резко увеличившись в размерах, одновре-
менно перешли в класс наименее доходных.
Технологии и инновации. Передовые технологии
и инновации сами по себе не делают структуру отрасли
более привлекательной. Традиционные виды бизнеса
часто оказываются куда прибыльнее вы сококонку-
рентных «передовых», такие как разработка ПО или
интернет-приложений. Главное, чтобы покупатели не
были слишком зациклены на цене и вас надежно защи-
щали входные барьеры (за счет эффекта масштаба или
затрат, сопряженных со сменой поставщика).
Вм еш ательство госуд арства. Нельзя априорно
сказать, хорош о или плохо регулирование отрасли,
поэтому мы не выделяем этот фактор как отдельную
конкурентную силу. Чтобы понять, в какую сторону
власти двигают конъюнктуру, надо поняті., как та или
иная их мера отражается на известных нам пято силах.
Например, наличие патентов у зрелых компаний по-
вышает входной барьер — и потенциальную прибыль-
ность. И наоборот, если правительство поддерживает
профсоюзы, давление рынка труда может возрасти
и доходность отрасли уменьшится. Или если принятая
в стране процедура банкротства позволяет убыточной
68
НЛГ\'ДГ(1 Вим'пс55 Ксукпу ІЧксни
предыдущая страница 67 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн следующая страница 69 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн Домой Выключить/включить текст