Как строить стратегию на основе пяти конкурентны х сил
• ком пании плохо понимаю т действия друг друга,
потому что их руководители не поддерживают контакт,
у них разные подходы или цели.
Чтобы правильно оценить давление соперников,
важно понять не только его степень, но и области при-
ложения их усилии. Если все бьют по одним и тем же
болевым точкам, то прибыльность пострадает особенно
заметно.
Хуже всего, если борьба ведется в основном из-за
цены, ведь тогда часть прибыли производителен до-
стается конечным потребителям. Конкуренты обычно
быстро замечают снижение цены и наносят ответный
удар. Когда ценовая война затягивается, люди переста-
ют обращать внимание на особенности товаров разных
компаний, зато следят, кто сбавил цену сильнее.
Ценовые войны чаше всего начинаются, если:
• продукция соперников почти неразличима, то есть
покупатель не понесет особых расходов, перейдя с одной
на другую; значит, чтобы заполучить новых клиентов,
достаточно сбросить цену; известный пример — много-
летнее ценовое соперничество авиакомпаний;
• постоянные затраты в отрасли высокие, а предельные
издержки несущественны; чтобы заманить новых кли-
ентов, компании назначают цены, едва покрывающие
предельные издержки, разумеется, при этом компаниям
нуж но компенсировать свои постоянные затраты из
каких-то других источников; многие производители
исходных материалов, скажем алюминия, сталкиваются
с этой проблемой, особенно когда спрос не растет; ком-
паниям, занимающимся доставкой грузов, тоже прихо-
дится нелегко — они должны обслуживать заявленные
маршруты независимо от объема перевозок;
• произвола венные мощности выросли скачкообраз-
но, скажем, введен в эксплуатацию новый комбинат;
если нуж но быстро увеличить объем выпускаемой
продукции, например поливинилхлорида, строят це-
лый завод— баланс спроса и предложения нарушается
и время от времени случаются продолжительные кри-
зисы перепроизводства, а значит, падают цены;
• продукт быстро «портится»; при коротком сроке
годности соблазнительно сбавить цену и продать товар,
пока он еще не потерял окончательно своей стоимости;
Определение
отрасли
Определить границы отрасли, о которой
компания ведет конкурентную борьбу,
важно для точного анализа отрасли, а еще
больше — для формирования стратегии
и обозначения рамок своей деятельности.
Корни многих стратегических ошибок
кроются в неправильном понимании
отрасли, слишком широком или слишком
узком. В первом случае игнорируются
различия между продуктами, клиентами
и географическими регионами, важными
для эффективного соперничества
на рынке. Во втором — не выявляются
точки совпадения и связи между родст-
венными товарами, в также ключевые
рынки, успех на которых обеспечивает
конкурентное преимущество. Вдобавок
незыблемых границ не бывает, и значит,
стратег должен предвидеть возможность
их изменения.
Границы отросли определяются по
двум параметрам. Первый — диапазон
продуктов или услуг. К примеру, относит-
ся ли моторное масло для легковых
автомобилей к той же отрасли, что
и моторное масло для тяжелых грузови-
ков и стационарных двигателей, или
к разным? Второй параметр — геогра-
фический. Большинство отраслей пред
ставлено во многих регионах земного
шара Идет ли конкуренция только
о регионе или по всей стране? Ограни-
чивается ли она отдельным континен-
том. например Северной Америкой,
или можно говорить о единой мировой
отрасли?
Анализ пяти конкуренты* сил поз-
воляет ответить на эти вопросы. Если
структура отрасли для каждого из двух
сравниваемых продуктов совпадает и/и
оказывается очень похожей (одни и те
же покупатели, поставщики, барьеры
входа и тд.). правильно будет считать,
что эти продукты принадлежат к одной
отрасли, Напротив, если структура
заметно различается, то речь идет
об отдельных отраслях.
По составу масла для легковых авто-
мобилей и для грузовиков практически
одинаковы, но. пожалуй, на этом сходство
и заканчивается. Автомобильное масло
продают отдельным мелким и зачастую
не специализирующимся в этой области
клиентам через многочисленных, нередко
весьма влиятельных дистрибуторов. Для
привлечения покупателей проводятся
широкие рекламные кампании. Поскольку
продукция расфасовывается в небольшую
тору, расходы на транспортировку весьма
высоки, поэтому необходимо органиэо
вывать производство на местах. Масло
для грузовиков и электрогенераторов
продают совершенно другим покупателям,
и логистическая цепочка тут другая. Струк-
тура бизнеса (влияние покупателей, барь-
еры входа и тд.) существенно отличается
от рассмотренной выше. Таким образом,
производство автомобильного масла
и масел для грузовиков и стационарных
двигателей — две разные отрасли.
У каждой своя прибыльность, и компании,
производящей машинное масло, нужны
две отдельные стратегии, чтобы она смог
ла конкурировать в обеих областях
Различия в интенсивности пяти кон-
курентных
СИЛ ПОМОГОЮТ о ц ен и ть
и
1
ео> рафичссний фактор. Если
у отрасли во всех странах сходная
структура (соперники, покупатели и тд.).
то. вороятмо. конкуренция происходит
во всемирном масштабе. Значит, чтобы
определить среднюю прибыльность,
следует анализировать пять сил с гло-
бальной точки зрения. Компании нужна
единая всеохватывающая стратегия.
Если структура отрасли разнится от ре-
гиона к региону, каждый из них лридот-
ся считать отдельной отраслью (в про-
тивном случво конкуренция сглаживала
бы различия), то есть прибыльность
определяется с учетом расстановки пяти
сил в каждом отдельном регионе.
Важна также степень различий
между конкурентными силами, которую
выявляет анализ связанных между
собой продуктов или разных географи-
ческих областей. Здесь стоит руковод-
ствоваться следующим практическим
правилом: говорить о разных отраслях
имеет смысл, либо если значительно
варьируется характер одной из сил.
либо если регионы различаются более
чем одной силой.
К счастью, с помощью тщательно-
го анализа пяти сил можно выявить
важные конкурентные угрозы, даже
если границы отрасли нс совсем точны.
Напримор. близкий продукт, который
выпал из поля зрения, проявится как
заменитель, а -незамеченные* конку-
ренты все равно напомнят о себе как
потенциальные новички. В то жо время
анализ пяти сил поможет разглядеть
линию разлома в чрезвычайно широкой
отрасли, что даст возможность скоррек-
тировать се границы и стратегию.
Апрель 2008
67
предыдущая страница 66 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн следующая страница 68 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн Домой Выключить/включить текст