Как строить стратегию из основе пяти конкурентных сил
Чем выше угроза появления новичков, тем меньше у компании
возможностей поднимать цены и тем больше средств нужно инвестировать
в свои предприятия, чтобы чужакам отрасль не казалась легкой добычей.
гак действуют производители велосипедных рам или
заменителей сахара. Х им ический концерн D uPont
укрепился на рынке изготовителей ковровых покрытий,
рекламируя свое грязестойкое химволокно Stainmaster
не только изготовителям ковров, но и конечным потре-
бителям. Мног ие стали заказывать ковры Stainmaster,
хотя на самом деле это марка волокна, а не покрытия.
УГРОЗА СО СТОРОНЫ ТОВАРА-ЗАМЕНИТЕЛЯ. Продукт-
заменитель выполняет такую же или похожую функцию,
что и продукт вашей отрасли, но иначе. Скажем, вместо
то го чтобы ехать в командировку, проводят видео-
конферецию, вместо алюминия применяют пластик,
а вместо экспресс-почты обходятся электронной. Иног-
да новинка угрожает не вашему продукту, а продукту
вашего клиента. Когда жители переселяются из соб-
ственных пригородных домов в многоквартирные дома,
под угрозой оказываются продукты и услуги, связанные
с уходом за газонами. Другой пример — компьютерные
и информационные системы, которые прежде покупали
турагентства: теперь все чаще люди сами приобретают
билеты на Web-сайтах авиакомпаний.
Заменители есть всегда, но они не всегда очевидны,
потому что порой совсем непохожи на продукт вашей
отрасли: человек, который ищет подарок, может выби-
рать между галстуком и набором инструментов. Кто-то
вообще ничего не купит, или вместо новой приобретет
неновую вешь, или сделает что-нибудь сам.
Альтернативные продукты или услуга ограничивают
доходность отрасли. Если отрасль не затмит своими
товарами продукты-заменители, улучшив их погреби-
п!Л1»ские свойства, избрав новую стратегию маркетинга
или каким-то еще способом, то это отразится на ее при-
быльности — и даже на потенциале роста
Заменители не только мешают вам зарабатывать
сейчас, но не дадут собрать богатый урожай в будущем.
На развивающихся рынках спрос на услуги проводной
связи замер, когда многие, обзаведясь мобильными те-
лефонами, перестали пользоваться стационарными.
Угроза со стороны продукта-заменителя велика, если:
• у него хорошее соотношение цены — производитель-
ности; чем оно лучше, тем меньше шансов увеличит]»
прибыль от традиционного продукта; скажем, компа-
нии, предоставляющие услуги традиционной междуна-
родной и междугородной телефонной связи, начали не-
сти убытки, когда появились предлагающие недорогую
интернет-телефонию фирмы Vonage и Sky ре; а прокат-
чики видео пострадали от услуги «видео по запросу»,
которую теперь можно получить на кабельном или спут-
никовом телевидении, и от развития онлайновых серви-
сов вроде Netflix и видеосайтов вроде YouTube;
• переход на альтернативный продукт обход!ггся поку-
пателю недорого; например, при замене оригинального
патентованного лекарства препаратом-д женериком рас-
ходы покупателя обычно невысоки, поэтому так быстро
растет спрос на дженерики (и падают цены на них).
Стратегам надо пристально следить за отраслями,
в которы х м огут появиться продукты -заменители.
Усовершенствование пластмассы позволило произво-
дителям выпускать из нее, а не из стали многие авто-
мобильные детали. Технологические изменения или
обострение конкуренции в сферах вроде бы далеких от
вас могут оказать огромное влияние на прибыль вашей
отрасли. Но иной раз угроза со стороны альтернативно-
го продукта идет отрасли на пользу, заставляя ее искал»
новые возможности для развития.
СОПЕРНИЧЕСТВО С ПРЯМЫМИ КОНКУРЕНТАМИ.
В ход идет все — ценовые войны, скидки, новый ассорти-
мент, рекламные кампании и повышение качества услуг
и т.д. До какой степени эти меры снизят потенциальную
прибыльность отрасли, зависит, во-первых, от накала
бор
1
>бы между компаниями, и во-вторых, от того, из-за
чего она ведется.
Борьба становится ожесточенной, если:
• соперников много или компании-конкуренты при-
мерно равны друг другу по размеру и влиятельности;
в такой ситуации фирмы часто браконьерствуют на
чужих территориях; когда нет явного лидера, конку-
ренция принимает хаотичны й характер
правила
устанавливать некому,
• отрасль растет медленно, и ком пании начинают
борьбу за передел рынка;
• уходу компаний с рынка препятствуют специали-
зация активов и приверженность руководства опреде-
ленному виду бизнеса — при низкой или даже отри-
цательной рентабельности инвестиции они все равно
остаются в отрасли; избыточные производственные
мощности работают в полную силу, и прибыльность
благополучных ком паний падает по вине их более
слабых соперников;
• конкуренты стремятся лидировать и при этом замет-
но отличаются друг от друга подходом к делу, историей
и целями; они держатся за свой бизнес по разным при-
чинам, в том числе неэкономическим; к примеру, для
государственных компаний важно сохранить свои рабо-
чие места, подразделения крупных компаний борются
за имидж или возможность выпускать полную линейку
продуктов; иногда сталкивается самолюбие руководите-
лей фирм, и их соперничество больно бьет по прибыль-
ности всей отрасли — особенно часто это происходит
в таких сферах, как СМИ и высокие технологии;
66
Hjrvjrd Business Review 1‘lKCIIU
предыдущая страница 65 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн следующая страница 67 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн Домой Выключить/включить текст