Как строить стратегию на основе пяти конкурентных сип
Ожидаемое противодействие.
Решение новичка о том,
стоит ли входить в отрасль, зависит от того, какой, по
его мнению, будет реакция старожилов. Если его ждет
энергичный отпор, он не пойдет в новый бизнес: все
равно прибыльность вряд ли превысит ставку при-
влечения капитала. Действующие компании обычно
стараются отпугнуть первого, кто посмеет сунуться
в их вотчину, — чтобы другим было неповадно.
Претенденты скорее всего испугаются возможного
отпора, если:
• у ком паний отрасли есть мощ ные ресурсы для
ответного удара — избыток денежных средств, недо-
использованные производственные мощности, неза-
действованные источники финансирования, надежные
связи с дистрибуторами или клиентами;
•старожилы готовы пойти на снижение цен, потому
что им очень важно сохранить свою долю рынка или
потому что в отрасли переизбыток производственных
мощностей;
• отрасль растет слишком медленно, чтобы «перева-
рит!»» новых участников, и, скорее всего, финансовые
показатели скоро начнут падать у всех на этом рынке.
каждой; но если большая часть поставок идет в какую-
то одну отрасль и именно от нее поставщик получает
основной доход, он в первую очередь заинтересован
именно в этих клиентах: будет поддерживать их бизнес,
лоббируя их интересы, устанавливая разумные цены
и содействуя исследованиям и разработкам смежников;
• компании отрасли несут дополнительные расходы
при смене поставщика; допустим, если они потрати-
лись на вспомогательное оборудование или на то,
чтобы овладеть какой-то программой (скажем, инфор-
мационной системой Bloomberg, которой пользуются
специалисты по финансам), или разместили свое про-
изводство поблизости от предприятия — источника
поставок; правда, подобные проблемы ждут и ваших
поставщиков, что ограничивает их влияние;
• поставщики предлагают специализированные про-
дукты; фармацевтические компании, производящие
патентованные лекарственные препараты, оказывают
на клиники, медицинские организации и других поку-
пателей гораздо более сильное влияние, чем фармацев-
тические фирмы, которые выпускают лекарсгва-джене-
рики или старые препараты;
Движущие силы, от которых зависит прибыльность, одни и те же и в мировом
автомобилестроении, и в торговле предметами искусства, и в европейской
отрасли медицинских услуг с ее жесткими регулирующими правилами.
Входные барьеры и вероятный отпор — вот что важно
для любой компании, нацеливающейся на новый рынок.
Самое трудное для нее — преодолел» все препятствия
и не свести на нет прибыль нового бизнеса.
ВЛИЯНИЕ ПОСТАВЩИКОВ. В некоторых отраслях
компании становятся заложниками своих поставщиков,
когда те или задирают цены, или снижаю т качество.
Влиятельные поставщики, в том числе рынок рабочей
силы, м огут выжимать всю прибыль из бизнеса, если
он сам не в состоянии покрьпъ рост своих издержек за
счет цены на конечные продукты. К примеру, Microsoft,
подняв цены на операционные системы, снизила до-
ходность производства персональных компьютеров.
Изготовителях» ПК приходится вести жесткую борьбу
за клиентов, которые запросто могут перейти к конку-
ренту, и это не позволяет поднял» цены соответственно
увеличению стоимости «начинки» компьютеров.
Компании зависят от нескольких групп поставщиков.
Группа обладает большим влиянием, если:
• она более концентрирована, чем отрасль, которой
поставляет свой продукт; скажем, Microsoft, почти моно-
полист в области операционных систем, успешно пропги-
востоит фрагментированной отрасли сборщиков ПК;
• ее бизнес не слишком зависит от вашей отрасли;
поставщ ики, обслуживаю щ ие не одну отрасль, ра-
зумеется, хотят извлечь максимальную прибыль из
• нельзя ничем заменить поставки группы ; союзы
пилотов оказывают давление на авиакомпании в том
числе и потому, что альтернативы хорошо обученному
пилоту нет;
• группа поставщиков может интегрировать пред-
приятия вашей отрасли; если ваша прибыль намного
превышает прибыль поставщиков, то у них очень сильно
искушение выйти на ваши рынки.
ВЛИЯНИЕ ПОКУПАТЕЛЕЙ. Как и вышедшие из-под
контроля поставщики, могущественные клиенты отни-
мают чаегь ваших доходов. Они заставляют вас снизить
цены и улучшил» качество, настаивают на дополнитель-
ном обслуживании и играют на вашем соперничестве
с конкурентами. Клиенты превращаются в опасную
силу, если все козыри у них на руках или, наоборот, если
они сильно зависят от ваших цен и готовы добиваться
их снижения, чего бы им это ни стоило.
Как и у поставщиков, у разных групп покупателей
разные возможности диктовать свои условия. У группы
клиентов есть сильные рычаги давления, если:
•она немногочисленна или каждый ее член покупает
примерно столько продукции, сколько выпускает отдел
1
г
ны й производитель; влияние крупны х покупателей
особенно сильно в отраслях с высокими постоянными
затратами (производство телеком м уникационного
оборудования и сыпучих химикатов, морское бурение):
64
Harvard Business Review России
предыдущая страница 63 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн следующая страница 65 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн Домой Выключить/включить текст