Как строить стратегию ма основе пяти конкурентных сип
Пять конкурентны х сил
Угроза со стороны
продукта-заменителя
Т
t
Соперничество между
конкурентами
и откуда берется прибыль » этих отраслях,
нужно проанализировать структуру каждой
с точки зрения пяти сил (см. врезку «Пять
конкурентных сил»).
Давление этих сил велико в авиапере-
возках, текстильной промышленности или
гостиничном бизнесе: здесь никто не может
похвастаться быстрой окупаемостью инвес-
тиций. В других отраслях вроде производ-
ства и продажи компьютерных программ,
безалкогольных напитков и парфюмерно-
косметических товаров влияние этих сил
не столь заметно, а значит, больше возмож-
ности получит», более высокую прибыль.
И не важно, производите вы товары или
услуги, молодая ваша отрасль или старая,
регулируемая или нет. На краткосрочную
доходность влияет множество факторов, от
погоды до экономического цикла, но в сред-
не- и долгосрочной перспективе ее опреде-
ляют векторы конкурентных сил (см. врезку
«Различная прибыльность отраслей»)
Разобравшись, как действует каждая
конкурентная сила и какие факторы влияют на интен-
сивность воздействии, вы сможете оценить уровень не-
нмшней и будущей конкуренции (а значит, и прибыль-
ности) в своей сфере. Для стратега хороший расклад
пяти конкурентных сил по отрасли в целом не менее
важен, чем конкурентоспособность самой компании.
Без понимания общей картины отрасли невозможно
найти в ней правильное место для своего бизнеса. Как
мы убедимся далее, противодействие конкурентным
силам и их изменение в интересах компании — основа
любой стратегии.
Пять сил, формирующих конкуренцию
В разных отраслях значимость каждой из сил неодина-
кова. На рынке воздушных судов коммерческой авиа-
ции основные факторы конкуренции — соперничество
гигантов Airbus и Boeing и жесткий торг при заказе лай-
неров, когорын ведут мировые авиакомпании. На биз-
нес кинопроката оказывают давление, с одной стороны,
альтернативные виды досуга, а с другой — поставщики:
кннопродюсеры и дистрибуторы, предоставляющие
основной ресурс, то есть сами фильмы.
Наиболее мощная конкурентная сила (или силы)
определяет прибыльность отрасли и поэтому становит-
ся главным вектором стратегии. Но не всегда просго
понять, какая из пяти сил — г лавная.
М айкл П орт ер (M ichael Е. Porter)
профессор Гарвард-
ской школы бизнеса, ш ест икрат ный лауреат премии
McKinsey, одну из них он получил за ст ат ью
«Бизнес
и общество» («HBR
- Россия», март 2006), написанную
в соавторстве с М арком Крамером.
Бывает, чго соперничество товаропроизводителей
предельно жестко, но конкуренция между ними — не
самый сильный из факторов, ограничиваю щ их при-
быльность. А в какой-то отрасли, где появление новых
сильных игроков весьма сомнительно, доходность пада-
ет из-за дешевых товаров-заменителей — это ощутили
на себе Kodak и Fuji, когда наступила эпоха цифровой
фотографии. В такой си гуацни одолеть альтернативный
продукт — стратегический приоритет номер один.
У каждой отрасли свои экономические и технические
особенности. Ими-то и определяются главные конку-
рентные силы. Дальше мы поговорим о том, как они
действуют с точки зрения уже работающей в отрасли
компании.
УГРОЗА ПОЯВЛЕНИЯ НОВОГО ИГРОКА. Входя в от-
расль, новые участники вводят в игру новые активы.
Они стремятся завоевать свою долю рынка и зачастую
ради этой цели готовы потратить значительные ресур-
сы. Поглотив предприятие чужой отрасли ради диверси-
фикации своего бизнеса, они могут дотровать выпуск
нового для себя товара за счет старых. Так дейавовали,
например, Pepsi, когда пришла на рынок бутилнрован-
ной воды; Microsoft, когда выпустила собственный Web-
браузер; и Apple, когда стала продавать музыку.
Угроза появления новичков ограничивает потенци-
альную прибыльность отрасли. Чем выше степень этой
угрозы, тем меньше возможностей поднимать иены,
и тем больше средств нужно инвестировать в свои пред-
приятия, чтобы посторонним ваша отрасль не казалась
легкой добычей. Например, в розничной торговле
кофе входной барьер сравнительно невысок, поэтому
Starbucks постоянно приходится активно модернизиро-
вать свои кофейни, что требует немалых денег.
60
Harvanl Business Review России
предыдущая страница 59 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн следующая страница 61 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн Домой Выключить/включить текст