О Т ПЕРВОГО ЛИЦА • Управление гилерростом
часов «падала». И каждый пытался
переложить на другого ответствен-
ность за закономерное в таких слу-
чаях снижение качества услуг.
Последние года четыре мы зани-
маемся тем, что постепенно убира-
ем организационные барьеры. Для
начала мы решили каждые полгода
собирать всех руководителей (от
200 до 300 человек) на совещания,
на которых мы могли бы выявлять
назревшие проблемы (в том числе
в сфере коммуникаций и обмена ин-
формацией), искать их возможные
решения и составлять планы дейст-
вий. Далее, чтобы информация до-
ходила до каждого полностью и без
искажений, мы пали транслировать
на места ежемесячные бизнес-ито-
I и. Потом мы запустили интранет:
сотрудники могут получить исчер-
пывающую инф ормацию о бизне-
се ком пании, ее стратегии, целях
и основных проектах. Мы стремим-
ся встроил» кроссфункпиональные
проекты в бизнес-процессы на всех
административных уровнях и по*
ошрять людей активно участвовал,
в рабочих и проектны х группах.
И наконец, мы реализовали в на-
шем офисе концепцию открытого
пространства, которое очень спо-
собствует общению, — я хотел этого
с первого своего дня в компании.
Еще одна особенность культуры
инициативы: сотрудники не долж-
ны бояться неудач. И в этом самая
больш ая загвоздка. Н аш и люди
не лю бят публ и чн ы х провалов.
И, между прочим, отчасти поэтому
они остерегаются самостоятельно
принимать важные решения. Что
будет с ними, если они сделают не-
верный шаг, — вот что их волнует
больше всего. Но и те, на кого они
перекладывают решения, конечно,
думают о том же.
Такого рода культуру в одноча-
сье не изменить. Приходится при
каждом удобном случае подчерки-
вать, как цениш ь своих сотрудни-
ков, их профессионализм, умение
и готовность принимать решения.
Главное — отвлечь их внимание
от неудачи, которой они боятся,
нацелить на успех, перспективу,
к чему они, естественно, стремятся.
Иными словами, не тратьте время
попусту, уверяя их, что вы никого
не будете наказывать; так вы толь-
ко СОб|»ете их с толку. Вместо этого
покаж ите им на примерах, чего
ждете от них. Л учш ий способ это
сделать — публично превозносить
и награждать людей за поступки
и достиж ения, отраж аю щ ие, по
вашему мнению, ценности и прин-
ципы той культуры, которую вы
пытаетесь привить в организации.
В 2004 году мы начали прог рам-
му «Новаторские идеи в действии».
Ее цель — м отивировать людей
к тому, чтобы о н и вы ходили за
рамки своих должностных обязан-
ностей, чувствовали себя частью
ко м п а н и и и стрем ились ее усо-
вершенствовать, внедряя новые
идеи. В рамках программ!»! прохо-
дит конкурс по трем номинациям:
«мастер-идея», «золотая идея»,
«бриллиантовая идея». В этом году
мы проводим похожую тематичес-
кую программу, она нацелена на
ускорение всех процессов в компа-
нии, начиная с визирования и под-
писания документов и заканчивая
поставками и стронтел
1
*ством сети.
Люди из разных отделов и регио-
нальных подразделений, с разным
служебным положением участвуют
в совместных проектах. Побеждают
те, чье решение смогло значитель-
но сократить сроки реализации
проекта или принесло ощутимые
преимущества наш им абонентам.
На ежегодной корпоративной вече-
ринке мы вручаем им наград!»!. Но,
главное, мы учитываем эти дости-
жения, продвигая людей по службе,
и все видя т, что победа в конкурсе
помогает их карьерному росту.
Мне всегда нравились скоростные
виды спорта: гонки «Формула-1»,
горные лы жи, серфинг и тому по-
добное. И, по-моему, управлял» ком-
панией на этапе гиперростз — при-
мерно то же самое, что заниматься
одним из них. Когда вы начинаете
водить гоночный автомобил!» или
каталки на виндсерфе, вас учат не
сопротивляться энергии движения,
а использовать ее. Вы одновремен-
но сосредоточен!.! и расслаблены,
сосредоточены до такой степени,
что ничего, кроме движения, для
вас не существует, а расслаблены —
в том смысле, что не думаете, как
это движение происходит. То же
самое было, когда началась гонка
I иперросга. Я не пытался прогнози-
ровать и контролировать наш рост,
я вместо этого дал волю сотруд-
никам, чтобы они как можно луч-
ше скользили на волне этого роста.
Подводя итоги, я прихожу к выводу:
самый большой мой вклад состоял
в том, что я не брал на себя слишком
м ного, давал людям понять, что
я верю в их способность делал» вер-
ный выбор и правильно действо-
вал». Конечно, я принимал решения
и следил за тем, как вы полняю т-
ся поставленные нами задачи, но
в ответственные моменты я сопро-
пшлялся управленческому инсгинк-
ту, который, когда ставки высоки, за-
ставляет контролировал» все самому.
В конце концов, невозможно тянул»
на себе целую организацию. В итоге
это оправдалось. Кое-какие ошибки
мы, конечно, допустили, но из ста-
дии гииерроста компания «Вымпел-
Ком» вышла победителем.
V
56
Harvard Business Review Россия
п о тій гигов
предыдущая страница 55 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн следующая страница 57 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн Домой Выключить/включить текст