ОТ ПЕРВОГО Л И Ц А • Управление гиперростом
В такого рода организациях всегда
существует угроза административ-
ного паралича. Когда я пришел сюда,
то люди чаще всего жаловались на
то, что без М осквы и ш агу не сту-
пишь — даже цвет туалетной бумаги
выбирают в Москве. И действитель-
но, за решение некоторых довольно
узких вопросов отвечало несколько
руководителей невысокого ранта из
головного офиса, но эти вопросы
были обшими для всей организации.
По, с другой стороны, и люди из ре-
I иональных подразделений сами со
всеми своими разногласиями зачас-
тую обращались в Москву, вместо
то го чтобы улаживал, их своими
силами. Отчасти эта привычка идет
еше из советских времен, и такая
модель поведения хорошо знакома
каждому, кто работал в крупной
рассредоточенной компании, в ко-
торой нет единого понимания того,
как функционирует бизнес.
Д опустить адм инистративны й
паралич на этапе гиперроста просто
немыслимо. И когда я возглавил
«ВымпелКом», мы сразу же решили
прояснил., кто что должен решать
и на каком уровне. Труднее всего
оказалось определить роль цент-
рального офиса.
Эталоном для меня служила ком-
пания Mars, знаменитая американ-
ская семейная фирма, где я работал
до того, как приш ел в «Вымпел-
Ком». Если вам доведется посетить
головной офис ком пании в Мак-
липе, штат Вирджиния, вы увиди-
те маленькое здание — наверное,
в целом оно не больше одного этажа
Здания «ВымпелКома»: там стоят
всего 50 столов, причем 20 из них
почти все время пустуют. И оттуда
Mars управляет бизнесом с доходом
$21 млрд и продажами в ста с лиш-
ним странах. У центрального руко-
водства три функции: ставить четкие
стратегические задачи и следить за
тем, чтоб все их поняли; утверждать
и контролировать бюджет и инвес-
тиции; осуществлять назначения на
ключевые посты. Почти все опера-
ционные решения — прерогатива
людей на местах. Если региональ-
ный менеджер хочет нанять новых
людей — это его право, при условии,
что достигаются плановые показа-
тели. Мы вмешаемся, только если
в результате поставленные цели не
будут выполнены.
Т акой п р и н ц и п оправды вает
себя, только если менеджеры не
обманывают систему, а мы, русские,
преуспели в этом деле за годы со-
ветской власти. В «ВымпелКоме»
мы старались донести до каждого,
что у нас действительно высокие
стандарты работы и ценности и что
соблюдение их обязательно для всех.
Убеждали мы их отчасти личным
примером — примером высшего
руководства, а отчасти — выявляя
и наказывая тех, кто поступал нечест-
но. Однако в конечном счете нам
просто не осталось ничего другого,
как поверить своим сотрудникам,
положиться на их порядочность;
в период гиперроста у руководителя
попросту не остается времени на
вы полнение полицейских ф унк-
ций. И знаете, что? Эго сработало.
В целом, люди стали соответство-
вать тем вы соким требованиям,
о которы х мы говорили. Думаю ,
большинству наших соотечествен-
ников хочется, чтобы коррупция
осталась в прошлом, и они не ста-
нут ставить палки в колеса тем, кто
готов ей противостоять.
Д елегировав право гр и н я ти я
реш ений на места, мы не только
сэкономили время, которое раньше
уходило на их рассмотрение; на
первый план выдвинулись самые
энергичные, решительные люди.
По своему опыту скажу; региональ-
ные руководители обы чно иш ут
возможность проявить себя. Нер-
вничаю т, как правило, их подчи-
ненные. Конечно, решения у нас
исполняю тся еще не так быстро,
как мне бы хотелось — нам, напри-
мер, пока не удалось достаточно
сократить сроки вывода на рынок
новых продуктов, — но, передав
ответственность за них на места,
мы сделали первый очень важный
шаг. Наши сотрудники стали больше
верить в себя, а следовательно, чаще
проявлять инициативу. И изменил-
ся общий портрет людей, которые
ищут у нас работу. Они хотят к нам
потому, что знают, что смогут что-то
сделать.
Правило №5. Воспитывайте
культуру инициативы
Коль скоро вы передаете право
принятия реш ений на места, вам
надо развить у сотрудников уме-
ние ставить цели и добиваться их.
В этом смысле работа в Mars была
для меня превосходной ш колой,
поскольку главное в этой ком па-
нии — действие. Вы решаете — вы
делаете. Если ваше решение не дает
результатов, вы его отбрасываете
и пробуете что-то другое. За не-
удачи в Mars не наказывают, если,
конечно, видят, что вы способны
двигаться вперед и добиваться
результата, пусть со второй или
с третьей попы тки. Именно такая
культура необходим а в период
гиперроста.
Н о она пустит корни только там,
где люди взаимодействуют. Когда
я пришел в «ВымпелКом», я понял,
что лю ди здесь разобщ ены и за-
мкнуты в рамках своих структурных
подразделений. Например, в наших
центрах поддерж ки клиентов не
было инф орм ации о последних
продуктах, а значит, они не могли
обеспечить абонентов необходи-
мой поддержкой. ИТ-специалисты
начинали проводить обновление
в системах без согласования с опе-
рационны м и менеджерами, в ре-
зультате чего вся сеть на несколько
Когда мы выходим на новый рынок, мы высылаем
«десант», и эти люди на месте воссоздают все
стандартные модули и процессы нашей организации.
54
H arvard Business Review Россия
предыдущая страница 53 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн следующая страница 55 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн Домой Выключить/включить текст