Управление гилерростом • ОТ ПЕРВОГО ЛИ Ц А
формулы «ВымпелКома». Тогдаш-
ний лидер мобильного рынка акку-
мулировал множество разных биз-
несов (у каж дого была своя сеть,
свои процессы, своя система бил-
линга и тл .), объединенных толь-
ко на финансовом уровне. Это был
агломерат самостоятельных ком -
паний, каждая с собственным ру-
ководством, ревниво охраняющим
свою вотчину. «ВымпелКом» был
устроен п р и н ц и п и а л ьн о иначе:
у нас был единый набор техноло-
гий, не говоря уже об общих систе-
мах и понятных процессах принятия
решений. Поэтому, хотя величиной
мы уступали своему главному кон-
куренту, в организационном отно-
ш ении мы его намного превосхо-
дили, ведь он не представлял собой
единого целого.
Ретроспективный анализ говорит
нам о том, что на этапе гиперроста
наша стратегия «телекоммуника-
ционного M cDonald’s» была един-
ственно разумной. Рост за счет при-
обретений — хороший способ, но,
наверное, в стабильной обстановке.
При гиперросте ры нок меняется
на глазах, и к том у моменту, как
вы подпиш ите контракт — об ин-
теграции я уже не говорю, жизнь,
скорее всего, уйдет далеко вперед
и окажется, что, пока вы спорили
о суммах и сражались с банкирами
и юристами, всех новых клиентов,
которые «болтались» без присмотра,
уже кто-то прибрал к рукам. Наш
конкурент пытался навести порядок
в своих 400 фирмах, а мы тем време-
нем подключали новых абонентов,
предоставляя им более высокий уро-
вень сервиса, чем кто-либо из наших
конкурентов, и большую сеть с прак-
тически сплошным покрытием.
Выходя на новые «гиперрасту-
шие» рынки за пределами России,
мы придерживались той же тактики
и строили столь же простую и мас-
штабируемую систему. Эго, к слову
сказать, не всегда обходится деше-
во. В 2003— 2004 годах в компании
шла дискуссия по принц ипиал ь-
ному вопросу: каким должен быть
наш подход к инф ормационны м
технологиям и системе биллинга
в новых странах. Некоторые мои
коллеги утверждали, что на этих не-
больших рынках не надо разворачи-
вать ту же мощную и дорогую систе-
му, что мы используем в России, там
вполне можно обойтись уже сущест-
вую щ им и м естны ми системами.
И действительно, дешевое решение
потянуло бы первые несколько со-
тен тысяч абонентов, ну а дальше
всегда м ож но было бы переклю -
читься на более мощ ное и д о р о -
гое. Но мы, тем не менее, приняли
решение в полісу единой системы,
несмотря на изначально более вы-
сокие затраты: в этом случае нам не
пришлось бы состыковывать интер-
фейсы различных систем и поэтому
мы смогли бы и на этапе і иперросга
предложить пол!»зователям лучший
сервис, а значит, у нас было бы боль-
ше шансов завоевать максимальное
количество новых абонентов. Мы
следовали этому принципу, и он
окупился. В первой из республик
СНГ, где мы начали операции, — Ка-
захстане — наша абонентская база
за три года выросла в девять раз,
а наша доля рынка — с 30 до 50%.
М ы теперь хорош о знаем, что
такое гиперрост и как с ним «об-
ращаться». Когда мі.і выходим на
новый рынок, где вот-вот начнется
эта фаза, мы высылаем «десант»,
и эти люди на месте воссоздают все
стандартные модули и процессы
нашей организации. Но как только
все основные системы налажены,
повседневную работу мы оставля-
ем на местную команду. И тут пора
назвать следующее мое правило.
Правило №4. Пусть решения
принимаются на местах
П роизводственны м ком паниям
проще организовать работу на эта-
пе гиперросга: многие их функции
контрол и ру юте я це нтра л и зова н тю.
Производство, как правило, нахо-
дится лиш ь в нескольких местах,
и хотя, конечно, необходимо конт-
ролировать всю снабж енческую
цепочку, основной децентрализо-
ванной ф ункцией остаются п р о -
дажи. А ком пании вроде наш ей,
с самостоятельными региональны-
ми операциями, нуж ны еще «фи-
зическая» инфраструктура и люди
на местах, которые обслуживали бы
ее. У нас есть московское подразде-
ление (оно же — головной офис)
и восемь отдельных региональных
подразделений, которые, в свою
очередь, управляют всеми 76 фили-
алами за пределами Москвы.
Апрель 2008
53
предыдущая страница 52 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн следующая страница 54 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн Домой Выключить/включить текст