ОТ ПЕРВОГО ЛИЦА • Управление гиперростом
будущего». Им приходится иметь
дело с самыми востребованными
и данный момент услугами, учиты-
вать существующий спрос на них.
В любом случае, революционная
технология будет готова для массо-
вого освоения еще лет через пять,
а сегодня, тратя силы и время на
строительство воздушных замков,
вы упускаете значительно более
ценны е возм ож н ости — те, что
о ткры ваю тся перед вами здесь
и сейчас. «ВымпелКом» никогда не
рвался на технологическую передо-
вую, и потому мы могли сосредо-
точиться на системах и решениях,
критически важных для нашей быс-
трорастущей абонентской базы.
Мы немало выиграли, выйдя на
рынки, которые в технологическом
о тн ош ени и отстают от западно-
е в р о п е й ско го и ам е р и ка н ско го
и тем более от еще более искушен-
ных японского и корейского. Вы
как будто смотрите в магический
кристалл: видите новую техноло-
гию, смотрите, как люди пользуют-
ся ею, а потом решаете, стоит ли
вам применять ее на вашем рынке,
и если да, го как. Л вот американским
и европейским операторам мобиль-
ной связи приходится действовать
более или менее вслепую . В ка-
честве примера м ож но привести
технологию мобильной рации (push-
to-talk). В 2002 году в Соединенных
Ш татах это был последний крик
моды. Благодаря этой ф ункции
пользователь мобильного телефона,
настроив его соответствующим об-
разом, может немедленно связаться
с одним или сразу с несколькими
людьми, просто нажав кн о п ку на
телефоне. Получается что-то вроде
walkie-talkie или портативного ра-
дио, но только собеседники могут
находиться на любом расстоянии
друг от друга.
В России не было возможности
сразу внедрить эту новую услугу,
зато, воспользовавш ись преим у-
ществом во времени, мы смогли все
как следует взвесить. Мы сочли, что
у нас она вряд ли будет иметь успех:
американцы росли, играя с walkie-
talkie, а русские — нет, их будет
непросто уговорить пользоваться
мобильной рацией. Изменить пове-
дение людей куда труднее, чем от-
следить появление новых техноло-
гий и встроить их в свои устройства
и сети. Мы опробовали мобильную
рацию лишь в одном небольшом
регионе, и результаты подтверди-
ли нашу правоту: не надо спешить
с этим предполагаемым хитом, дабы
не отвлекаться от главной задачи:
продавать как можно больше бес-
хитростных мобильных телефонов.
Правило №3. Берите
пример с McDonald’s
Наш успех— во многом заслуга Джо
Лундера, моего предшественника
на посту генерального директора.
Он стандартизировал технологии,
организационную структуру и биз-
нес-процессы во всех подразделени-
ях компании. Это решение было во
многом продиктовано конкурент-
ной ситуацией того времени, и оно
доказывает, что иногда выгоднее не
быть первым в своей отрасли.
Когда Д ж о возглавил нашу ком-
панию (в апреле 2001 года), тогдаш-
ний лидер рынка уже разворачивал
деятельность за пределами М оск-
вы, завоевывал свою долю рынка,
а рынок уже тогда рос быстро. У нас
доходов было поменьше, и значит,
не было никаких шансов превзойти
гл авного конкурента. Оставался
единственный выход — органичес-
кий рост, и Д ж о понял: чтобы не
отставать потемну роста, компании
нужна предсказуемая, масштабиру-
емая система, которая одинаково
хорош о работала бы в любом ре-
гионе в любых условиях, — иными
словами, ей надо стать телекомму-
никационной M cD onald’s. Сейчас,
если вы зайдете в офис, скажем
на Сахалине, он будет выглядеть
точь-в-точь как все остальные наши
офисы. Все процессы будут точно
такими же. Многие могут подумал»:
ну и что тут такого? Но не забывай-
те, речь идет о России 2001 года,
а тогда в нашем высокотехнологич-
ном бизнесе никто еще не пытался
реализовать формулу McDonald's.
Вот один из примеров стандар-
тизированных процессов — наши
ежем есячны е обзоры состояния
бизнеса, которые происходят как
в гол овном оф исе, так и в ка ж -
дом реги онал ьном подразделе-
нии. На них мы анализируем п о -
ложение дел, обсуждаем основные
показател и и ф акторы , опреде-
л яю щ ие б и зн е с; повестка д н я,
данны е и ф ормат встречи од н о -
ти пн ы во всех отделениях — ЭТО
ускоряет процесс п р и н яти я ре-
ш ен ий и обеспечивает единую
базу. Если менеджера переводят
в другое подразделение, то и на но-
вом месте его ждут такие же еже-
месячные обзоры. Когда есть об-
щие системы и процессы, человек
можете ходу включиться в работу.
Для поддержки такой унификации
не так давно мы завершили внед-
рение централизованной системы
учета и контроля на основе ERP
Oracle. Теперь мы можем, пользу-
ясь единой базой данных, ф орми-
ровать бухгалтерскую и управлен-
ческую отчетность одновременно
по двум стандартам — российским
и СААР. Положительный эффект
уже заметен. Б гаком бизнесе, как
наш , м н о ж е ство д анны х п о сту-
пает в реж им е реального време-
ни. Чтобы побеждать в конкурент-
ной борьбе, жизненно необходимо
быстро анализировать эти данные
и действовать исходя из получен-
ной информации.
Когда в 2tX)3 году начался гипер-
рост, то сразу же стали очевидны
преимущества организационной
Тратя силы и время на строительство воздушных замков,
вы упускаете значительно более ценные возможности —
те, что открываются перед вами здесь и сейчас.
52
Harvard Business Review Речей«
предыдущая страница 51 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн следующая страница 53 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн Домой Выключить/включить текст