Управление гиперростом • ОТ ПЕРВОГО ЛИЦА
позволить. И тогда ответственность
за них мы передали партнерам на
местах. Это означало, что мы почти
не контролировали эти проекты ,
и, что вполне закономерно, затраты
на строительство и наши товарно-
материальные запасы выросли до
астрономических величин. Но мы
сочли, что на данном этапе жизнен-
ного никла особого выбора у нас
нет, а потому нужно инвестировать,
сколько можем, и уповать на поря-
дочность партнеров, надеясь, что
они не воспользуются ситуацией.
Большинство из них не воспользо-
валось. Мы, конечно, рисковали, но
кто не рискует, тому нечего делать
в бизнесе.
К концу фазы гиперроста, когда
уже ясно, что результаты продаж
очень даже неплохие и что вам
удается захватить львиную долю
ры нка (в наш ем бизнесе н уж н о
семь-восемь кварталов, чтобы по-
пять, на каком вы месте), можно
готовиться к следующей за гипер-
ростом фазе — конкуренции. Туз
на первое место выходят эффектив-
ность и бизнес-модель.
О пять-таки я за простые цели;
поэтому в 2(ХМ году мы стали бол »г
ше уделять вним ания еще одно-
му показателю — ЕВ1ТОА. К тому
времени мы уже лучше понимали
свои затраты , менеджеры полу-
чали достаточно полные данные,
и теперь имело смысл возложить
на них ответственность за решения,
связанные с затратами. Показатель
ЕВГГОА оказался вполне эффектив-
ным: наши люди стали вниматель-
нее относиться к затратам.
В конце 2005 года мы внесли еще
одну коррективу: начали определять
рост не по количеству абонентов,
а по выручке. П онятно ведь, что
в дальнейшем наше выживание не
будет так уже сильно зависеть от
того, насколько нам удастся убедить
человека, впервые приобретающего
мобильный телефон, прийти имен-
но к нам. Важнее будет, насколько
нам удается сохранить наших або-
нентов, обеспечивают ли они нам
и получается ли у нас переманивать
к себе клиентов других компаний
мобильной связи. То есть нашей
главной задачей стало стимулиро-
вал» пользование нашими услугами,
не снижая при этом цен, и удержать
сущ ествующ их клиентов с пом о-
щью соответствующих программ
лояльности.
Не так давно, когда ры нок стал
более зрелым, мы добавили еще
один показатель — рентабельность
инвестиций. Теперь в своей страте-
гии мы делаем упор на возврат от
наш их активов и потому стараем-
ся ум еньш ить свои потребности
в рабочем капитале — разными
мерами, в первую очередь более
тщательно выбирая подрядчиков,
контролируя заказы и сроки вы-
полнения. Теперь, когда ведущие
позиции в бизнесе завоеваны, мы
сове ршенствуем модел I».
М ы по-преж нем у ищем новые
возможности для роста — от этого
мы и не д ум ал и отказы ваться;
просто мы не ждем, что россий-
ский рынок будет постоянно расти,
и соответственно выстраиваем
свою стратегию. Но на тех рынках,
где уровень проникновения еще не
достиг 20%, например в Таджики-
стане, Узбекистане и во Вьетнаме,
мы опять-таки главным образом бу-
дем ориентироваться на продажи.
Правило №2. Не увлекайтесь
инновациями
Крупные компании, особенно теле-
коммуникационные и компьютер-
ные, в технологическом отношении
забегают слишком далеко вперед
и тем самым загоняю т себя в л о -
вушку. В нашей отрасли все время
появляются какие-нибудь сенсации.
Вчера все говорили о ІУіМ ах, до
этою — о «тройной услуге», пре-
доставлении голосовых, видеоуслуг
и услуг передачи данных, гак ска-
зать, в одном флаконе. Еще рань-
ше на слуху была «конвергенция»
технологий и услуг фиксированной
и мобильной связи.
К о н е ч н о , ко м п а н и и д о л ж н ы
знат ь технологические тенденции
своего бизнеса, но те, ком у уда-
лось выиграть на этапе гиперроста,
как правило, не могут посвящать
м ного времени анализу стратеги-
ческих преимуществ «технологий
Апрель 2008
51
предыдущая страница 50 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн следующая страница 52 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн Домой Выключить/включить текст