ОТ ПЕРВОГО Л И Ц Л • Управление гиперростом
началась фаза і иперроста, мы уже
были сравнительно крупной компа-
нией, а наши акции торговались на
11ью--Йоркской фондовой бирже.
На самом деле фаза гиперроста
в наш ей отрасли началась п р и -
м е р но в 2003 го д у, ко гд а п р о -
никновение мобильной связи на
российском ры нке достигло
20
%.
После этого всего за каких-то де-
сять кварталов о но увеличилось
до 80%. Представьте себе: сначала
м обильны й телефон был только
у одного из пяти россиян, а через
два с половиной года он есть уже
у четырех из пяти. Туї прослежива-
ется закономерность. Уже работая
за пределами российского рынка,
в бывших советских республиках,
мы увидели ту же картину: ры н-
ки мобильной телеф онии менее
чем за три года вырастали с 20 до
80%. Это первое, что мы узнали
о гиперросге: не успеешь оглянуть-
ся, а он уже закончился.
Второй урок заключался в том,
что гиперрост либо убивает компа-
нию, либо делает ее гораздо силь-
нее. В 2003 году, когда я пришел
в «ВымпелКом» генеральным ди-
ректором, каждое совещание фак-
тически было антикризисным, а все
решения принимались в условиях
цейтнота. Нам не хватало людей,
сетей, ИТ-мошностей; рекламные
ролики снимались меньше чем за
гри дня, а начинали готовиться
за неделю до выхода нового продук-
та на рынок.
\
Начинающим фирмам згу фазу пе-
режить легче: их организационная
струкгура более гибкая, ее можно
оперативно скорректировать. Уже
сложившаяся компания оказывается
в невыг одном по сравнению с ними
положении — не только из-за при-
нятых ранее технологических ре-
шений, но также из-за устоявшихся
корпоративных процессов, которые
А л ексан д р И зосим ов
-
генераль-
ный директ ор «Вы мпелКом», опе-
рат ора мобильной связи в России и
ст ранах СНГ.
быстро не изменить (если это вооб-
ще возможно) в силу существующей
внутренней политики и наличия
противоборствующих групп инте-
ресов. Но если вы останавливаетесь,
чтобы разобрап>ся со всеми своими
проблемами, вы перестаете успевать
за событиями. Поэтому очень важ-
но, чтобы у вашей компании, если
она крупная или средняя, к началу
фазы г иперроста была грамош ая
организационная структура и отра-
ботанные методы, а уж как это у вас
получится — благодаря интуиции
или везению, не важно.
Мы выжили, потому что нам по-
везло и потом у что мы прид ер-
живались нескольких принципов
управления, и своей статьей я хочу
помочь другим компаниям, ры н-
ки которы х находятся на пороге
гиперроста, лучше подготовиться
к гонке. Наш опыт работы в России
и СНГ дает нам в этом смысле пре-
имущество; теперь мы знаем, какая
структура, какие методы и процес-
сы нужны компаниям, если они хо-
тят быть первыми к тому моменту,
когда росг рынка достигнет высшей
точки ^-образной кривой.
Правило №1. Сначала
продавайте, потом все
остальное
В большинстве случаев доли рынка
распределяются на этапе гиперрос-
та отрасли. Когда рост замедляется
и определяются лидеры, сущест-
венного передела уже не бывает.
Возьмите исследование лю бого
европейского ры нка мобильной
телефонии — британского, немец-
кого, ф ранцузского: вы увидите,
что везде доли стабилизировались,
как только степень проникновения
достигла 70— 80%, то есть когда ры-
нок сформировался после периода
гиперроста.
Это означает, что в стратегии
ком паний, вступающ их в фазу ги-
перроста, на первом месте долж-
ны стоять продажи. Главное для
вас — захватить м аксим ал ьную
долю рынка. И для этого не нуж -
на идеальная бизнес-модель; д о -
статочно той, которая помогла
61.1
вам привлечь побольше выгодных
покупателей и оперировала бы
несколькими несложными показа-
телями. Нет смысла тратить время
на разработку идеального ассорти-
мента, сочетания продуктов и услуг
и доводить до совершенства свою
бизнес-модель, наполняя ее множес-
твом показателей эффективности,
если за это время конкуренты забе-
рут всех пользователей. Наверняка
сначала у вас будет не так уж много
данных по затратам, а значит, едва
ли вам удастся в первый год гипер-
роста отладить свою бизнес-модель,
даже если вы очень захотите.
Мы это понимали, а потому для
определения целей и оценки эф-
ф ективности выбрали один прос-
той показатель: количество абонен-
тов. Он абсолютно понятен всем,
и вокруг него удобно выстраивать
систему вознаграждения. Конечно,
предполагалось, что менеджеры бу-
дут контролировать затраты, и мы
установили потолок — желатель-
но, чтобы рост общих и админист-
ративных расходов не превышал
50—75% доходов, но жестко за этим
не следили. И по-прежнему нацели-
вали менеджеров на привлечение
абонентов.
Самое трудное при такой страте-
гии — обслужить своих новых кли-
ентов, предоставить им обещанные
продукты и услуги. Мы, например,
быстро выяснили, что, централизо-
ванно управляя проектами по стро-
ительству сети, мы только тормозим
их, а этого мы никак не могли себе
Нет смысла доводить до совершенства свою бизнес-
модель, если за это время конкуренты заберут всех
пользователей.
50
Нлгл'.ш] Вимін*« Ксуіємг России
предыдущая страница 49 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн следующая страница 51 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн Домой Выключить/включить текст