С б р Г б Й
Ш апигузов,
Президент и управляющий
партнер аудиторско-консалтинговой компании ФБК
б е с с п о р н о ,
тема «упрощение сложной системы» очень
интересна. Но, на мой взгляд, автор не совсем правильно
ставит вопрос. Создание простого организационного
механизма не должно быть самоцелью, самое глав-
ное — чтобы он был адекватен решаемым задачам. Для
наглядности сразу пример. Все помнят времена, когда
компьютеры были примитивными. Чтобы дать машине
команду, человеку каждый раз приходилось писать прог-
рамму. Но постепенно техника все больше усложнялась.
И вот парадокс — взаимоотношения с ней становились
проще! Теперь незачем писать программу нажимаете
комбинацию кнопок и компьютер делает то, что вам
нужно. Все верно: чем сложнее система, гем сложнее
и ее организация, это правило применительно и к
компании. Она должна быть сложной ровно настолько,
насколько это необходимо. А вот интерфейсы, которыми
пол
1
»зуется каждый человек этой системы, должны быть
простыми и понятными. Над этим и надо работать.
Еше пару слов об адекватности. В статье есть пример:
руководство отдало все операции по работе с кадрами
управляющей компании. Но упрощение ли это? Не знаю:
ответить можно, только понимая, какие задачи были
у отдела персонала. Иногда упростить значит, наоборот,
передать кадровые функции в регионы — все зависит от
целей. Как выразился Норберт Винер, «лучшей моделью
кош ки может быть только сама кошка»: организация
должна быть столь же сложной, как среда, с которой
она взаимодействует. Упрощение подчас вообще может
нести опасность. Помню, в СССР постоянно пытались
улучшить бухучет. Одним из «усовершенствований»
было как раз упрощение. Но в результате система ста-
новилась более сложной и менее понятной. Потому что
бухучет не может быть простым по определению — он
должен точно отражать реальные производственные
и финансовые процессы.
Леонид СтраХОВ,
генеральный директор группы
компаний •Спортмастер
•
УПРОЩЕНИЕ КАК ФИЛОСОФИЯ ВАЖНО ДЛЯ ЛЮБОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.
но как важнейшая составляющая стратегии особенно
актуальна для компаний на зрелом этапе жизненного
цикла, когда меняется парадигма бизнеса: стратегия
экспансии становится неактуальной и на первый план
выходят другие задачи — удержание рынка и повыше-
ние эффективности.
Но не надо воспринимать призыв Ашкеназа дослов-
но: упрощение не может быть самоцелью, особенно на
быстрорастущих рынках. В условиях стремительных
изменений лю бой успешной ком пании приходится
решать практические задачи увеличения капитализа-
ции, причем не только повышая эффективность, но
и завоевывая или удерживая долю рынка: с помощью
программ экспансии на рынках присутствия, вывода
новых продуктов, выхода на новые ры нки и т.д. Как
правило, это и приводит к усложнению структур!.!
и бизнес-процессов. Автор пиш ет о том , как важно
постоянно подравнивать «организационное дерево»,
срезая ненужные побеги. Главное — не понять этот
совет буквально, особенно активно развивающимся
компаниям с растущих рынков. Срубать все боковые
побеги крайне опасно в дальней перспективе — дол-
госрочный успех возможен, если держат!, в фокусе не
только нынешние, но и будущие потребности клиен-
та, а они далеко не всегда очевидны. Поэтому любая
компания, ориентированная на долгосрочный рост,
просто обречена иметь венчурные проект!,! — те самые
«боковые побеги». А если слепо, механистически сле-
довать стратегии упрощения, можно лишить себя этих
ростков будущего, свести на нет потенциал бизнеса. Мы
в «Спортмастере» это понимаем, поэтому внимательно
следим, чтобы у нас всегда было два-три новых росточ-
ка, и сознательно их культивируем. Как показывает
жизнь, рано или поздно они приносят плоды.
*3
27
Апрели 2008
