С б р Г б Й
Ш апигузов,
Президент и управляющий
партнер аудиторско-консалтинговой компании ФБК
б е с с п о р н о ,
тема «упрощение сложной системы» очень
интересна. Но, на мой взгляд, автор не совсем правильно
ставит вопрос. Создание простого организационного
механизма не должно быть самоцелью, самое глав-
ное — чтобы он был адекватен решаемым задачам. Для
наглядности сразу пример. Все помнят времена, когда
компьютеры были примитивными. Чтобы дать машине
команду, человеку каждый раз приходилось писать прог-
рамму. Но постепенно техника все больше усложнялась.
И вот парадокс — взаимоотношения с ней становились
проще! Теперь незачем писать программу нажимаете
комбинацию кнопок и компьютер делает то, что вам
нужно. Все верно: чем сложнее система, гем сложнее
и ее организация, это правило применительно и к
компании. Она должна быть сложной ровно настолько,
насколько это необходимо. А вот интерфейсы, которыми
пол
1
»зуется каждый человек этой системы, должны быть
простыми и понятными. Над этим и надо работать.
Еше пару слов об адекватности. В статье есть пример:
руководство отдало все операции по работе с кадрами
управляющей компании. Но упрощение ли это? Не знаю:
ответить можно, только понимая, какие задачи были
у отдела персонала. Иногда упростить значит, наоборот,
передать кадровые функции в регионы — все зависит от
целей. Как выразился Норберт Винер, «лучшей моделью
кош ки может быть только сама кошка»: организация
должна быть столь же сложной, как среда, с которой
она взаимодействует. Упрощение подчас вообще может
нести опасность. Помню, в СССР постоянно пытались
улучшить бухучет. Одним из «усовершенствований»
было как раз упрощение. Но в результате система ста-
новилась более сложной и менее понятной. Потому что
бухучет не может быть простым по определению — он
должен точно отражать реальные производственные
и финансовые процессы.
Леонид СтраХОВ,
генеральный директор группы
компаний •Спортмастер
УПРОЩЕНИЕ КАК ФИЛОСОФИЯ ВАЖНО ДЛЯ ЛЮБОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.
но как важнейшая составляющая стратегии особенно
актуальна для компаний на зрелом этапе жизненного
цикла, когда меняется парадигма бизнеса: стратегия
экспансии становится неактуальной и на первый план
выходят другие задачи — удержание рынка и повыше-
ние эффективности.
Но не надо воспринимать призыв Ашкеназа дослов-
но: упрощение не может быть самоцелью, особенно на
быстрорастущих рынках. В условиях стремительных
изменений лю бой успешной ком пании приходится
решать практические задачи увеличения капитализа-
ции, причем не только повышая эффективность, но
и завоевывая или удерживая долю рынка: с помощью
программ экспансии на рынках присутствия, вывода
новых продуктов, выхода на новые ры нки и т.д. Как
правило, это и приводит к усложнению структур!.!
и бизнес-процессов. Автор пиш ет о том , как важно
постоянно подравнивать «организационное дерево»,
срезая ненужные побеги. Главное — не понять этот
совет буквально, особенно активно развивающимся
компаниям с растущих рынков. Срубать все боковые
побеги крайне опасно в дальней перспективе — дол-
госрочный успех возможен, если держат!, в фокусе не
только нынешние, но и будущие потребности клиен-
та, а они далеко не всегда очевидны. Поэтому любая
компания, ориентированная на долгосрочный рост,
просто обречена иметь венчурные проект!,! — те самые
«боковые побеги». А если слепо, механистически сле-
довать стратегии упрощения, можно лишить себя этих
ростков будущего, свести на нет потенциал бизнеса. Мы
в «Спортмастере» это понимаем, поэтому внимательно
следим, чтобы у нас всегда было два-три новых росточ-
ка, и сознательно их культивируем. Как показывает
жизнь, рано или поздно они приносят плоды.
*3
27
Апрели 2008
предыдущая страница 26 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн следующая страница 28 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн Домой Выключить/включить текст