Так как же руководителю понять,
сколько понадобится человеко-ча-
сов, чтобы все работало как следу-
ет? Опоздания и прогулы, разная
квалификация сотрудников и их
производительность, причудливые
колебания спроса — все это еще
больше запутывает и без того труд-
ную проблему комплектации штата.
Один из вариантов решения — осо-
бо контролировать выполнение
задач, наиболее чувствительных
к недостатку рабочей силы. Напри-
мер, исследованная мной компания
могла бы отслеживать процент
товаров, не возвращенных вовремя
в распределительный центр. Этот
показатель сигнализировал бы
о первых признаках нехватки
людей. Другой возможный путь —
рассчитывать штат в соответствии
с предполагаемым объемом работ.
Именно с этой целью дальновид-
ные торговые компании начинают
внедрять у себя автоматизиро-
ванные системы, составляющие
рабочее расписание. Вероятно,
с распространением подобных
систем менеджеры магазинов пере-
станут привязывать расходы на пер-
сонал только к объему продаж.
Зейнеп Тон (Zeynep Ton; [email protected]
cd и)
старший преподаватель Гор-
вардской школы бизнеса (Бостон).
П Е Р Е Д О В О Й О П Ы Т
Социалка как
новый вид бизнеса
НАДЯ Ж1 К О МБА1ВА. РОМ ФРАЙ
В России социальное бремя градо-
образующих предприятий всегда
было тяжелым. В прошлом они
выделяли огромные средства на
инфраструктуру «своих» городов,
содержали детские сады, больни-
канула в Лету, но и сейчас россий-
ские компании тратят от 8,2% до
30,6% доналоговой прибыли на
социальные нужды своих регионов.
Однако старую проблему можно
решить по-новому, если смотреть
на социалку не как на повинность,
а как на работу, выгодную обеим
сторонам, в чем убеждает пример
созданной в 1996 году Сибирско-
Уральской алюминиевой компании
(СУАЛ-Холдинга; в 2007 году вошел
в РУСАЛ).
С первых дней существования
компании местные власти рас-
считывали на ее финансовую
поддержку. Когда предприятие
превратилось в холдинг из двадца-
ти компаний, работавших в девяти
областях России и Украины, его
расходы на социальные нужды тоже
выросли.
К 2001 году СУАЛ стояла перед
непростым выбором. С одной сто-
роны, центральное руководство осо-
знавало, что компании все труднее
удовлетворять растущие запросы
регионов. С другой — директора
ыу/
Г IIUllM
V
х п и м л г X«
<1р) MERCATOR GROUP
ЧЙУ «нешчий
вид
ииООрмашы
PERCEIVED VALUE
1
1
Как известно, ваши клиенты
(партнеры, инвесторы, сотрудники)
ценят лишь ту пользу, которую они заме-
^
S
чают. Незамеченная польза означает или
,
v
недополученное ими удовлетворение,
V
или недополученные вами деньги.
Ш
= -
1
Увы, польза, которую вы приносите,
т
часто заметна не вся.
ч
Мы помотаем вам показать ее —
информативно, наглядно,
*
эмоционально.
СМЫСЛ НАШЕЙ РАБОТЫ
-
РАССКАЗАТЬ 0 ВАС ТАК,
ЧТОБЫ ВАС СТАЛИ ЦЕНИТЬ
БОЛЬШЕ.
КОРПОРАТИВНЫЕ
| БИЗНЕС-ПРЕЗЕНТАЦИИ
8ИДЕ0БЛ0ГИ
♦ 7 [4951788-89-06
mercator.ru
Апрель 2008
21
предыдущая страница 20 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн следующая страница 22 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн Домой Выключить/включить текст