чтонового?
можно было бы добиться, напрямую
опрашивая пользователей, когда
будут скидки или подорожание.
Нет сомнений, что коллективный
разум играет определяющую роль
в развитии рынков. Однако пока
нам видна лишь вершина айсбер-
га. Извлекая скрытые знания из
массива пользовательских данных,
компании могут не только отсле-
живать перспективные тенденции,
сегменты рынка и способы влияния
на клиента, но и в какой-то мере
заглянуть ему в душу.
Иэн Айрес (Ian Ayres
;
ian.ayres(S>
yale.edu) — профессор факультета
права Йельского университета
( Н ь ю - Х е й в е н , ш т а т К о н н е к т и к у т )
и соучредитель компании StickK.com;
специалист по эконометрике, автор
книги «Why Thinking-byNumbers is the
New Way to Be Smart».
РОЗНИЧНАЯ ТОРГОВАЯ_______
Экономия
на торговом
персонале:
скрытые риски
ЗЕЙНЕП ЮН
Можно увеличить прибыльность
крупного розничного магазина,
сохраняя или расширяя штат, даже
когда продажи падают.
Вероятно, эта мысль покажется
странной управляющим магази-
нов, ведь обычно, если продажи
уменьшаются, они сокращают людей.
Чаще всего в крупных розничных
компаниях фонд зарплаты составляет
определенный процент от выручки —
неудивительно, что такая политика по
душе и высшему руководству. Более
того, менеджеры магазинов прежде
всего обращают внимание
на оформление и удобство торговых
залов, чистоту в уборных, а сокра-
щение численности персонала не
отражается немедленно на этих важ-
нейших, с их точки зрения, факторах.
Поэтому в случае «проседания» про
даж им в голову почти автоматически
приходит мысль, что нужно урезать
расходы на персонал. Но, по данным
моего исследования, чем больше
штат магазина, тем лучше идет скры-
тая от посторонних глаз работа —
в подсобных помещениях и на
складах. И ее слаженность и беспе-
ребойность может быть выгоднее,
чем экономия на персонале.
Я изучил показатели 250 магази-
нов крупной американской спе-
циализированной сети за четыре
года, а также опросил более 50 ее
сотрудников — от рядовых работ-
ников до генерального директора.
Выводы касательно оптимизации
розничной торговли к целом сов-
пали с результатами моих прежних
изысканий. Выяснилось, что от
размера штата сильнее всего за-
висят второстепенные, по мнению
управляющих, факторы. На сей раз
я уделил особое внимание двум
вопросам: как изменяется процент
товаров, которые должны попасть
в торговый зал, но вместо этого пы-
лятся в подсобках, и какой процент
неликвида остается на полках, хотя
его уже давно следовало вернуть
в распределительный центр.
Как показал анализ, увеличивая
численность персонала, можно
выиграть на обоих направлениях.
При этом, как только улучшались
средневзвеш енны е показатели по
своевременной выкладке и воз-
вратам, увеличивалась и прибыль
магазина — примерно на 4% и 3%
соответственно. С другой стороны,
стало ясно, что увеличение персо-
нала серьезно не отражается на
общем состоянии магазинов. Они
хорошо выглядели независимо от
числа рабочих рук, и з уборных
было по-прежнему чисто. Так что
напрашивается важный вывод:
управляющий, который сокраща-
ет штат в прямой зависимости от
уровня продаж, ставит под угрозу
именно эффективность работы ма-
газина, а значит, и его финансовые
результаты.
20
Harvard Businc« Review Россия
предыдущая страница 19 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн следующая страница 21 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн Домой Выключить/включить текст