tuJQäÜHOlh
2,6, «i цена акций с 2003-го по 2007 год
увеличилась в чегыре раза. Есть хоро-
ший способ получить более полное
представление об интересах ваших
клиентов. Предложите посетителям
вашего сайга широкий список тем
и попросите их проголосовать за пон-
равившиеся. А дальше вам придется
определить,с какими понятия-
ми — здоровье, привлекательность,
эксклюзивность и т.д. — вы хотели
бы связать свой брэнд. Следующий
шаг — разместить на сайте контент,
который будет вызывать у посетите-
лей нужные ассоциации. Например,
на сайте компании Porsche расска-
зывается об экстремальном туризме
и путешествиях, что создает вокруг
этого брэнда атмосферу азарта
и ярких свершений.
Андреас Айзингерих (Andreas В.
ac.uk) — старший преподаватель
Империал-колледжа лондонской
Школы бизнеса Танаки, научный
сотрудник Центра глобальных
инноваций Школы бизнеса Маршалла
Университета Ю жной Калифорнии
(Лос-Анджелес) Тобиас Кречмер
( Tobias Kretschmer; [email protected]
de) — профессор на ставке Deutsche
Telekom и директор Института
коммуникаций Мюнхенской школы
управления Университета Людвига-
Максимилиана (Германия).
МАРКЕТИНГОВЫЕ
ИССЛЕДОВАНИЯ
Скрытые знания
масс
ИЭН АЙРЕС
Один из простейших способов
заглянуть в будущее — провести
опрос общественного мнения.
Коллективный прогноз почти всегда
точнее, чем умозаключения одиноч-
ки, даже очень сведущего. Примеров
множество, взять хотя бы Фондовую
биржу Голливуда (Hollywood Stock
Exchange), где любители кино делают
ставки на сборы от еще не вышедших
Лучший совет в моей жизни
Крис Гопалакришнан (Kris Gopalokrishnan), соучредитель и генеральный директор
компании Infosys Technologies.
детства я любил науку—лаже сам пропилил эксперименты. Мне хотелось стать
инженером, но родители мечтали о лучшей доле для сына и убедили меня
пойти учиться на врача. После школы я поступил на двухлетнюю программу
в медицинский колледж. Биология меня не слишком интересовала, зато я два гоя.»
наслаждался свободой студенческой жизни. Учился я спустя рукава и в итоге не
прошел конкурс на медицинский факультет университета, где мэг бы получить сте-
пень доктора медицинских наук. В Индии очень непросто поменять специальность
посреди обучения. А я уже потерял два года, и что делать, было непонятно.
.. Решил
ухватиться за единственную представившуюся возможность — пошел на физичес-
кий факультет, ио окончании которого я должен был статт. исследователем.
У нас был одни замечательный профессор — строгий, упрямый, обожавший своей
предмет, заядлый курильщик. Он многие гиды терроризировал студентов нашего ог-
ромного университета. Я выбрал его своим научным руководителем — именно из-за
его репутации. Как-то раз, когда мы обсуждали мою работу, он вдруг остановился
и сказал: «Ни о чем не беспокойся. Ты парень способный, тема тебе нравится, значит,
все у тебя получится. Л пока что просто получше учись». Сразу после этою моя успе-
ваемость пошла вверх, и под коней я выбился в отличники. Мне досталось место в од-
ной из самых престижных аспирантур в Индии, где я занялся компьютерными техно-
логиями. Защити ученую степень, я продолжил работать в сфере информационных
технологий, а через нес катило лет стал соучредителем компании Infosys, в которой
работаю до сих пор. С одной стороны, смысл совета моего учителя довольно прост:
делай то, что любишь, усердно работай — и все будет хороша С другой стороны, то,
о чем он юнорнл и как он говорил, напрямую касается каждою руководителя, водь
каждому из них прнхолшен ежедневно решал, сложнейшую проблему мотивации
сотрудников. Когда мне нужно вдохновить людей, сделан, так, чтобы они целиком
отдавались работе и добивались наилучшнх результатов, я всегда вспоминаю своего
учителя, его понимание проблемы и лаже конкрешые слова. И я велел за мим при-
даю особое значение трем моментам. Во-первых, я стараюсь заразить окружающих
своей любовью к делу. Видя мою увлеченность, сотрудники лучше воспринимают
мои предложения и словно подзаряжаются моей энергией. Во-вторых, обсуждая что-
либо с ними, я редко оперирую цифрами— гораздо интереснее яркие »щей, их значи-
мость и осуществи мосты В свое время на меня нагоняли тоску разговоры о том. как
много зарабллявают врачи или как важно получать высокие отметки в унивсрапете.
Сомневаюсь, что кого-то могут вдохновить и разговоры о запланированной выручке
фирмы или об ожидаемо»'« стоимости акций. Вместо этою я, как и мой профессор, пы-
таюсь помочь людям представить себе, как их личный вклад повлияет на реальность
завтрашнего дня. Наконец, я пытаюсь показать, как этот вклад в будущее завногт от
нашей нынешней работы.
Вот пример. Немалая часть нашей леятел»аюст — это поддержка бизнес-систем
клиентов. Часто приходится слышать от программистов: «Кри;, что за нудная ра-
бота! Этим программам четверть века, я только и делаю, что ставлю заплатки». Но
я смотрю на это иначе: вели, такие ситуации лают повод поэкспериментировать,
проявил, свое творческое начало, и я стараюсь побуждал, подчиненных к этому.
Предлагаю им мыслить шире — не просто решать конкретную задачу, но и помо-
гал. клнету быть конкурентоспособнее в глобализующемся мире. Люди видят, что
мне нравится рассужлазь о наших целях, и начинаю! миелин, более творчески.
Как только они осознают, 'по делают действительно важное дело, нм открывается
связь между их работой и будущим, на которое они способны повлиять. Сегодня
Infosys — публичная компания стоимостью $3,1 млрд, в которой работает более
80 тысяч челшюк. Тем не менее, как и п 1981 году, моя главная задача — постоянно
вдохновлял, каждого сотрудника.
(з а п и с а л а Д з л з и В е й д м а н Д а у л и н г)
18
Harvard Budncw Review России
предыдущая страница 17 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн следующая страница 19 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн Домой Выключить/включить текст