49
Управление
гиперростом
Александр Изосимов
В истории большинства рынков оначале
случается краткий период головокружи-
тельного роста — именно тогда формиру-
ется конкурентный ландшафт и опреде-
ляются победители и проигравшие. В это
время руководителям компаний важно ус-
петь сделать правильные шаги. Александр
Изосимов, генеральный директор «Вым-
пелКома». рассказывает, как лучше подго-
товиться к гонке.
В стратегии компаний, вступающих
в фазу гиперроста, на первом месте долж-
ны стоять продажи. Главное — захватить
максимальную долю рынка. Для этого не
нужна идеальная экономическая модель:
достаточно той. которая помогла бы им
привлечь побольше выгодных покупате-
лей и оперировала бы несколькими не-
сложными показателями. Отсюда следует
первое выведенное автором правило: сна-
чала продавайте, потом все остальное.
Не менее важно и второе правило:
не увлекайтесь инновациями. Организа-
ции должны знать технологические тен-
денции своего бизнеса, но им приходит-
ся иметь дело с самыми востребованными
в тот момент услугами, учитывать спрос
именно на них.
Компании нужно найти свою организа-
ционную формулу, отладить масштабиру-
емую систему, которая одинаково хорошо
работала бы в любом регионе в любых
условиях. Именно к этому стремился «Вым-
пелКом», когда ставил перед собой цель
стать телекоммуникационным McDonald's
(правило третье — берите пример
с McDonald’s).
На этапе гиперроста, предостерегает
автор, просто немыслимо допустить адми-
нистративный паралич. Важно сразу же
прояснить, кто что должен решать и на ка-
ком уровне, определить роль центрально-
го офиса и, согласно четвертому правилу,
делегировать право принятия решений
на места.
Но коль скоро вы передаете право при-
нятия решений на места, вам надо развить
у сотрудников умение ставить цели и до-
биваться их. Отсюда вытекает пятое пра-
вило: воспитывайте культуру инициативы.
I ОТ ПЕРВОГО ЛИЦА I
58
Как строить
стратегию на основе
пяти конкурентных сил
Майкл Портер
Задача любого бизнес-стратега — приду-
мать, как одолеть конкурентов. Очень часто,
однако, конкуренцию понимают слишком
узко — как состязание с компаниями своей
же отрасли. На самом деле в борьбе за при-
быль приходится противостоять еще четы-
рем рыночным силам: клиентам, поставщи-
кам, потенциальным новым конкурентам
и продуктам-заменителям. От расстановки
всех пяти сил зависит структура конкретной
отрасли и рыночная конъюнктура.
Зта концепция была выдвинута автором
почти тридцать лет назад а новая его ста-
тья подтверждает, дополняет и расширяет
результаты его классического исследова-
ния. В частности, ему удалось очень четко
показать, как правильно определить гра-
ницы отрасли и как конкурентные силы
формируют ее структуру.
Всесторонне изучая механизм ищи
основных сил. стратег обнаружит новые
возможности: успех зависит от того,
насколько полно учтены все изменения,
связанные с клиентами, поставщиками,
товарами-заменителями, конкурентами —
потенциальными и «состоявшимися». Знать
структуру своей отрасли одинаково важно
и инвесторам, и руководителям предпри-
ятий. ведь расстановка конкурентных сил
определяет привлекательность той или
иной отрасли, и, понимая ее. инвесторы
могут предсказывать позитивные и нега-
тивные изменения. Проанализировав эти
силы, инвесторы избегнут двух крайностей:
и излишнего оптимизма, и неоправданного
пессимизма. Они оценят, у каких компаний
в стратегии заложена возможность влиять
на структуру отрасли, а у каких — нет. Как
инструмент долгосрочного успеха, понима-
ние давления конкуренции куда надежнее,
нежели финансовые прогнозы и экстрапо-
ляция тенденций — методы, которые пре-
обладают в современном инвестиционном
анализе.
И СТАТЬЯ I
78
Творческая мысль
на коротком поводке
Кевин Койн, Патриция Клиффорд. Рене Дай
Возможно ли. скажем, за двадцать минут
сформулировать идею для новою бизнеса?
Даже там. где, казалось бы, все хожено-
перехожено, можно все равно найти
блестящие идеи.
Многие руководители и специалисты
вполне плодотворно мыслят в привычных
границах. Они даже не замечают их —
автоматически просчитывают варианты,
комбинации и перестановки в пределах
ограниченною пространства возможнос-
тей. Авторы статьи считают, что если полет
мысли держать на поводке, то есть регу-
лировать и направлять, то люди рассмат-
ривают самые разные решения и выдают
множество удачных идей, среди которых
иной раз попадаются и гениальные. Чтобы
правильно установить рамки рассуждений,
надо уметь формулировать вопросы — так.
чтобы в результате появилась новая сис-
тема координат, отличная от той, в которой
привыкли мыслить ваши подчиненные. По
мнению авторов, такой принцип мышления
гораздо продуктивнее и ничем не ограни-
ченного мозгового штурма, и жесткого коли-
чественного анализа. Конечно, сразу все
не изменится. В первый раз людям сложно
будет подготовиться к такому обсуждению
и настроиться на него, ведь раньше
во время совещаний они могли играть
другую роль. Но наверняка большинство
из них все-таки оценят новые правила
и примут их. Нужно просто задать им пра-
вильный ракурс и они засыплют руководи-
теля дельными, а то и гениальными идеями.
А ему. в свою очередь, придется позабо-
титься о том, чтобы воплотить эти идеи
в жизнь и получить прибыль.
-1 СТАТЬЯ 1
112
Harvard Business Review России
предыдущая страница 111 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн следующая страница 113 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн Домой Выключить/включить текст