26
Простые вещи
В своей статье «Будьте проще!» («НВЯ—
Россия», январь — февраль. 2008)
Рональд Ашкеназ обращает внимание
на то, насколько губительной может быть
излишняя сложность организацион-
ной структуры. Что об этом думают наши
управленцы?
На генерального директора группы
компаний «Градиент» Леонида Ново-
сельского статья впечатления не произ-
вела. Упрощать нужно не организацию,
а отношения между людьми. Когда один
человек может свободно обращаться
к другому, минуя непонятные бюрократи-
ческие барьеры, когда в компании не бы-
вает «чужого дела» и каждый с радостью
помогает своим коллегам, мысли об упро-
щении в голову даже и не придут. Стре-
миться надо к прозрачной культуре,
а не к мнимым упрощениям.
Президент и управляющий партнер
компании «Ф БК» Сергей Шапигузов счи-
тает. что Ашкеназ не совсем правильно по-
ставил вопрос. Организация должна быть
сложной ровно настолько, насколько это
необходимо. А вот интерфейсы, которыми
пользуется каждый человек этой системы,
должны быть простыми
И ПОНЯТНЫМИ.
Ашкеназ пишет о том, как важно посто-
янно подравнивать «организационное де-
рево». срезая ненужные побеги.
Генеральный директор группы компа-
ний «Спортмастер» Леонид Страхов при-
зывает не понимать этот совет буквально:
компания, ориентированная на долгосроч-
ный рост, обречена иметь венчурные про-
екты. Бездумно срезав их, можно лишить
себя ростков будущего.
I ПОЛЕМИКА
29
Когда в товарищах
согласья нет
Анна Нотит ник. Евгения Чернозагтонская
Компания «Москонструкт» получгет
от иностранного концерна крупный заказ
на строительство завода по сборке авто-
мобилей. Руководить проектом назначают
Григория Лейко, молодого топ-мемеджера.
бывшего заместителя директора автомоби-
лестроительного завода.
Проведя тендер. «Москонструкт» отби-
рает нескольких подрядчиков: строителей,
электриков, водопроводчиков, монтаж-
ников. С самого первого дня совмест-
ной работы между сотрудникам компаний
«Электромонтаж-15» и СМУ-283 возникают
разногласия. Ситуация накаляет« до пре-
дела. когда строители, прокладывая дорогу,
случайно повреждают электрический ка-
бель. Директор фирмы «Электромонтаж-
15» Степан Шестаков требует за устране-
ние неполадки непомерно большие деньги.
Чтобы не допустить отставания от графика,
директор СМУ-283 Виктор Болдин вынуж-
ден согласиться на его условия. Но и после
этого конфликты не прекращаются.
Устав от постоянных жалоб подчинен-
ных, Болдин обращается к Лейко с прсьбой
урегулировать разногласия на стройпло-
щадке. Он убежден, что электрики не об-
ладают необходимыми навыками и думают
только о наживе. Поговорив с нин. Лейко
понимает: если ничего не изменится, они
рискуют сильно отстать от графика. Чтобы
исправить ситуацию. Лейко должен что-то
срочно предпринять. Но что?
Ситуацию комментируют эксперты.
( с и туа ц и я I
43
Леонид Баскин:
По звериным правилам
Дмитрий Фояаяеев
Редьярд Киплинг в «Маугли» очень красоч-
но описал жизнь животных. Волчья стая
собирается раз в месяц на Совет и обсуж-
дает важные вопросы, принимая реше-
ние простым голосованием. В настоящей
природе все. как в сказочной: на верши-
не иерархии альфа-самцы, они и управ-
ляют, и наводят порядок, и охраняют сво-
их от чужих. Им постоянно приходится
бороться за свой статус не на жизнь, а на
смерть. Как живут и правят звериные лиде-
ры. что общего в модели поведения людей
и животных старшему редактору «HBR —
Россия» Дмитрию Фалалееву рассказал
доктор наук, главный научный сотрудник
Института проблем экологии имени Север-
цева РАН и автор многих монографий
Леонид Баскин.
Ученый на примере оленей и диких
лошадей описывает два вида лидерства
в животном мире — условно-пассивное
и активное. Для оленей характерно услов-
но-пассивное. У них есть вожак, но он
проявляет себя, лишь когда возникает
угроза для всего стада — это самая опыт-
ная особь. В науке такая модель поведе-
ния называется «руководство следова-
ния» (leadership following). Все как будто
специально создано природой для того,
чтобы стадо видело лидера и следовало
за ним. У вожака сзади большое белое
пятно, хвост, который он «настораживает»
в случае опасности. Тем не менее управля-
ет он неосознанно: мчится не потому, что
захотел сласти остальных, просто в этот раз
он оказался самым бдительным и бывалым.
В отличие от оленей, у лошадей сущест-
вует четкая иерархия доминирования. Важ-
нее всего порядок в косяке. Поэтому косяч-
ник — жеребец-лидер — поддерживает
дисциплину и он не может быть неопыт-
ным. Второй лидер — старая кобылица,
она ведет группу. Конкуренции в кося-
ке не бывает, тут царит тирания. Увидев,
что какой-то жеребец осмелел, косячник
его тут же выгоняет. Но стоит остальным
почувствовать слабость вожака, как его
постигает та же участь.
ЧЕЛОВЕК СО СТОРОНЫ I
Апрель 2008
111
предыдущая страница 110 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн следующая страница 112 Harvard Business Review Russian 2008.04 читать онлайн Домой Выключить/включить текст