Стратегический взгляд на силы конкуренции
КРИВАЯ ОПЫТА КАК ВХОДНОЙ БАРЬЕР
В последние годы приобрела популярность концепция, соглзсмо
которой структура отрасли напрямую зависит от кривой опыта.
Ее сторонники утверждают, что во многик отраслях производства
(а самые ярые — что даже во всех без исключения) издержки
на единицу продукции сокращаются по мере того, как конкрет-
ная компания набирается опыта и растет совокупный объем
выпущенного продукта Считается, что опыт — главный фактор
к в некоторых непроизводственных отраслях. Термин «кривая
опыта» несколько шире по сравнению с его более известным
аналогом — «кривой обучения», которым обозначают зависи-
мость зффекгивности труда персонала от времени работы на
одном месте (рост производительности объясняется навыками,
полученными в результате многократного повторения одних
и тех же операций).
Снижение издержек на единицу продукции обусловлено рядом
факторов, в числе которых аффект масштаба.обучение сотрудни-
ков и замещение капитала трудом Но каковы бы ни были при-
чины. низкие издержки «старожилов» становятся препятствием
для входящих в отрасль новичков: они, безусловно, понесу г более
высокие расходы по сравнению с компаниями, уже укрепившими-
ся на рынке. Им трудно догнать своих опытных конкурентов
Те, кто ставит опыт во главу угла, подчеркивают, что планку
входного барьера устанавливают лидеры отрасли. Максимально
увеличив цену на «входной билет», они могут закрыть доступ
для новых претендентов. Ради достижения этой цели компаниям
советуют действовать максимально агрессивно. 6 том числе
предлагается ради наращивания объемов производства снижать
цены в преддверии будущего сокращения издержек. Соперникам,
не способным завоевать значимую долю рынка, как правило, на
этом поле не достается ничего.
Можно ли выстроить стратегию на основе этой концепции
и рассчитывать, что опытность создает самый надежный барьер
против вторжения в бизнес новых претендентов? Да, но не для
всех отраслей, а в отдельных вилах бизнеса это нельзя делать
в принципе. То, что в ряде отраслей с ростом опыта сокращаются
издержки, ми для кого не секрет, однако слово «опыт» везде
означает совершенно разное, л значит, стратегическое значение
снижения издержек может быть различным
Если издержки растущей компании уменьшаются потому, что
она пожинает плоды эффекта масштаба, или внедрила более
современные автоматизированные технические средства, или
осуществила вертикальную интеграцию, то суммарный объем
производства не имеет большого значения. В этом случае самые
низкие издержки будут у того, у кого самые передовые технологии
Новый участник рынка может обойти «старожилов», если он
построит самый современный завод, начиненный новейшим
оборудованием. Тогда ему не придется догонять конкурентов
Рецепт «ваши фабрики должны быть крупнее, мощнее и техно-
логичнее. чем у конкурентов» означает совсем не то же самое,
что «вы должны выпустить максимальное количество данною
продукта, чтобы сократить издержки»
Станет ли новым входным барьером снижение издержек при
росте суммарного выпуска продукции (не абсолютного, а по
сравнению с конкурентами)? Ответ тоже может быть разным
и зависимости от обстоятельств. Если снижение произошло благо-
даря техническом модернизации отрасли в целом или появлению
высокотехнологичного оборудования, которое можно произвести
самим или приобрести у поставщиков, то отсутствие опыта нс
остановит новых конкурентов, ведь они быстро им обзаведутся.
Наоборот, технический прогресс зачастую открывает входную
дверь перед новыми конкурентами. Для них вопрос о покупке но-
вой техники сводится к деньгам, в то время как их более опытным
конкурентам придется отказываться от привычных технологий.
Если же ноу-хау останется внутри компании, лидер сохраняет
свое преимущество. И все же новым игрокам не придется работать
так долго, как «старичкам», чтобы снизить себестоимость своих
товаров. Все это заставляет думать, что опыт — слишком шаткий
входной барьер и не стоит слепо на него полагаться
Рамки данной статьи нс позволяют мне привести здесь по-
дробный анализ, но я хотел бы привести несколько аргументов,
объясняющих, почему стратегия, построенная на кривой опыта,
работает далеко не всегда:
• высота барьера зависит от того, насколько дорого обходится
приобретение опыта по сравнению с другими статьям»« расходов,
так»«ми, как маркетинг, продажи и инновации;
• барьер будет устранен, как только появится новый продукт или
процесс, что приведет к формированию новой кривой опыта; тогда
новые участники рынка смогут попросту «перешагнуть» через не
готовых к прыжку лидеров отрасли и быстро занять их место;
• если стратегию, основанную на опыте, выбирают несколько
сильных компаний, последствия могут быть фатальными: к тому
времени, когда на поле останется только одна самая опытная
компания, рост отрасли, вероятно, уже остановится. Это будет
пиррова победа.
решения о покупке, »по и происхо-
дит с такими товарами, как аудио-
аппаратура, ювелирные изделия,
бытовая техника и тл.
С тратегический вы бор. Основ-
ные стратегические решения — это
выбор поставщиков и определение
групп покупателей. Правильная
стратегия — имел» делос поставщи-
ками и покупателями, которые не
могут намести удар в спину.
Чаще всего компания сама выби-
рает, кому продавать, а кому нет,
Март 2008
то есть отсеивает клиентов. Не все
группы, которым вы продаете свою
продукцию, обладают равным вли-
янием. Даже если вы поставляете
свои продукты одной-единствеином
отрасли, в ней, как правило, есть
сегменты и более, и менее влия-
тельные (последние более податли-
вы в вопросах цены). Скажем, ры-
нок запчастей менее чувствителен
к цене, чем рынок конечного про-
дукта, и это справедливо в отноше-
нии большинства товаров.
Обычно компания — поставщик
кр уп н о го клиента зарабатывает
прибыль на уровне выше среднего,
только если себестоимость ее това-
ров ниже средней по отрасли или
если ее продукт обладает необыкно-
венными, иногда даже уникальны-
ми свойствами. Поставляя электро-
моторы промышленным гигантам,
Emerson Electric получает высокие
прибы ли благодаря тому, что ее
издержки ниже, чем у конкурентов.
Это и позволяет ей устанавливать
93
предыдущая страница 96 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн следующая страница 98 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн Домой Выключить/включить текст