^
1979
как м атериальны е товары , так
и услуги, ведь все виды бизнеса
работают по одним и тем же зако-
нам и принципам.
Значимость каждой из пяти кон-
курентных сил зависит от несколь-
ких основных условий — ниж е я
подробно их опишу.
Угроза вторжения новых конку-
рентов. Придя в отрасль, новые
уч а стн и ки вводят в и гр у новые
активы. Ради завоевания доли рын-
ка они зачастую готовы потратить
значительные ресурсы. Поглотив
предприятие чужой отрасли и тем
самым диверсиф ицировав свои
бизнес, такие компании могут суб-
сидировать выпуск нового для себя
товара за счет старых. Гак действо-
вала, например, табачная ком па-
ния P hilip M orris, когда начинала
производить пиво Miller.
Насколько велика угроза вторже-
ния в отрасль новичков, зависит от
высоты уже возведенных входных
барьеров и от готовности действую-
щих игроков дать отпор. Если плата
за вход высока и вдобавок новичков
ждет ожесточенное сопротивление
старожилов, то вряд /и нужно опа-
саться нашествия пришельцев.
Высоту входного барьера опреде-
ляют шесть основных факторов.
I.
Эф фект м асш т аба.
Ф актор
размера сильно ограничивает при-
ход на рынок новых продавцов, за-
ставляя претендентов либо вклады-
ваться по-крупному, либо мириться
с невысокой прибыльностью. Эко-
номия на масштабе в производстве,
в научны х исследованиях, в мар-
кетинге и в обслуживании стала
главным барьером для вступления
в индустрию больш их Э ВМ , что
испытали на себе Xerox и General
Electric. Недостаточные размеры
бизнеса могут привести к недоис-
пользованию торгового персонала,
ухудшить условия финансирования
и затруднить работу практически
каждой сферы деятельности.
2.
Индивидуализация продукции.
Чтобы сделать узнаваемым свой
брэнд, приучить к нему потребите-
лей и расширить круг постоянных
клиентов, новым игрокам нужны
немалые средства. Действенная
реклама, хорошо поставленное об-
служивание, лидерство в отрасли, а
также яркие отличительные особен-
ности продукта — все это определя-
ет его жизнеспособность. Именно
узнаваемость брэнда оказывается
самым вы соким входным барье-
ром на ры нке прохладительных
напитков, простых лекарств, пар-
ф юмерно-косметических товаров,
инвестиционного банковского дела,
бухгалтерских и аудиторских ус-
луг. Узнаваемость брэнда вкупе
с большим масштабом производс-
тва, дистрибуции и маркетинга по-
могают, скажем, производителям
пива поднять стоимость входного
билета в свою отрасль.
3.
Объем начального капитала.
Не-
обходимость крупных инвестиций,
особенно расходов на рекламу и
научные исследования — еше один
барьер на входе в отрасль. Н ужно
найти капитал не только на основ-
ные средства производства, но и на
кредитование потребителей, созда-
ние товарных запасов и покрытие
всех расходов, связанных с развора-
чиванием бизнеса. У крупнейш их
корпораций достаточно финансовых
ресурсов, чтобы внедриться практ и-
чески в лю бую отрасль, и, тем не
менее, даже им трудно потянуть
затраты на некоторые виды бизнеса,
например производство компьюте-
ров или добычу полезных ископа-
емых. Необходимость вкладывать
огромные средства сильнее всего
ограничивает число претендентов.
■1. высокая затратность, не зави-
сящая от размера.
Закрепившись
на рынке, многие компании поль-
зуются выгодами, недоступными
для их потенциальных соперников.
Преимущества связаны не только
с размером бизнеса и с эффектом
масштаба, но и с навыками работы:
это успех старого опытного игрока
по сравнению с новичком . Зави-
симость производительности от
стажа описывает так называемая
«кривая обучения» (и ее ближайшая
родственница — «кривая опыта»),
показывающая, как ком пании по-
степенно учатся работать лучше
и дешевле. Длительность пребы-
вания в конкретной отрасли дает
и другие преимущества: собствен-
ные ноу-хау, доступ к лучшим источ-
никам сырья, основные фонды, при-
обретенные по «прежним» ценам,
государственная поддержка, выгод-
ное местоположение, защищенные
патентами технологии. (Конкурен-
тная сила, вытекающая из кривой
опыта, показана на врезке «Кривая
опыта как входной барьер».)
5.
Доступ к каналам распрескления.
Понятно, что новичку потребуется
наладить дистрибуцию своей про-
дукции. Например, новый продукт
питания должен занять место на
полках супермаркета, потеснив ана-
логи. Этого можно достичь за счет
более низкой цены, успешной рек-
ламной кампании, интенсивных мер
по организации и стимулированию
продаж и гд. Чем более ограничены
каналы оптовой или розничной
дистрибуции, чем сильнее в них
внедрены действующие конкуренты,
тем сложнее войти в отрасли 11орой
входной барьер, связанный с дистри-
буцией, настолько высок, что новый
претендент вы нужден создавать
В состязание за долю рынка вовлечено множество
сил — не только компании-конкуренты, но и другие
части экономического механизма отрасли.
М а й кл П орт ер
профессор Гарвардской школы бизнеса (бост он), шестикратный лауреат премии МсКт$еу,
в т ом числе за последнюю ст ат ью
«
бизнес и общество» (декабрь 2000 г., в соавторстве с М арком Крамером).
90
H jivarJ Business Review России
предыдущая страница 93 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн следующая страница 95 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн Домой Выключить/включить текст