В 1979 году журнал Harvard Business Review опубликовал статью молодого
экономиста Майкла Портера. Это была его первая статья для HBR,
и за прошедшие три десятилетия на «пяти силах Портера
»
воспитано
иелое поколение исследователей и бизнесменов. Идея, что за каждый
доллар прибыли приходится сражаться не только с конкурентами,
но и с покупателями, поставщиками, товарами-заменителями
и потенциальными претендентами на место в отрасли, сейчас стола
хрестоматийной истиной, а понимание отрасли как конкурентной
среды со сложившимся, но непостоянным балансом сил было перенесено
на экономику регионов, государств и даже некоммерческих организаций.
Оказалось, что и здесь эта парадигма работает. В следующем номере мы
опубликуем новую статью Майкла Портера, в которой он уточняет
и развивает свою теорию, применяя ее к современному состоянию бизнеса.
Стратегический взгляд
на силы конкуренции
Чтобы занять на рынке стратегически выгодную позицию и научиться
избегать ударов, нужно понимать расклад всех конкурентных сил.
Майкл Портер
С
МЫСЛ СТРАТЕГИИ — ПОбСДЭ В
конкурентной борьбе. Но при
оценке противников легко
ошибиться: взгляды руководителей
грешат то непростительной узостью,
то излишним пессимизмом. И глав-
ное, что им надо усвоить: острота
конкурентной борьбы подчиняется
строгим закономерностям и никогда
не бывает случайным невезением.
В состязание за долю рынка во-
влечено множество сил — не только
компании-конкуренты, но и другие
части экономического механизма.
Потребители, поставщики, вероят-
ные новые участники рынка, това-
ры-заменители — все они участвуют
в борьбе, но их относительный вес
неодинаков в разных отраслях.
Накал конкуренции зависит от
пяти основных сил (см. диаграмму
«Конкурентны е силы в отрасли»
на стр. 91). От суммарной их мощи
и зависит потенциал максимальной
прибыльности конкретной отрасли.
Воздействие бывает разны м , о г
сильного (например, в ш инной и
сталелитейной промыш ленности,
где ни одна компания в принципе
не сможет стать сверхрентабельной)
до слабою (скажем, в производстве
прохладительных напитков или
парфюмерно-косметических това-
ров, то есть в отраслях, в которых
м ож но работать с очень высокой
прибылью).
С точки зрения экономистов, иде-
ально «рыночная» отрасль — га, где
положение соперников полностью
определяется стихией рынка и но-
вым игрокам всегда открыты двери.
Понятно, что в таких видах бизнеса
шансы дол го получать вы сокую
прибыль невелики. Наоборот, чем
слабее суммарное давление рыноч-
ных сил, тем лучше перспективы.
Н о как бы ни бушевала стихия
р ы н ка , задача ко р п о р а ти в н ы х
стратегов — найти в отрасли та-
кое место, где компания была бы
надежно защищена от ударов и в
то же время могла бы влиять на те
88
Harvard Виыгмэд Review Росси*
предыдущая страница 91 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн следующая страница 93 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн Домой Выключить/включить текст