ГЕОРГИЙ
ішов
Д у ш и те л и п р о гр е сса
подогнать итог под ответ. В среднем ф инансовые
расчеты проектов строятся на 8— 10 исходных пред-
положениях; достаточно чуть-чуть изменить какие-то
из них — и вы впишитесь в требования. Как правило,
для высоких начальников, которые решают судьбу
проекта, все эти финансовые тонкости — китайская
грамота: сходу невозможно разобраться, правильно ли
выбраны исходные допущения, а тем более, насколько
реалистична их количественная оценка.
И во-вторых, после утверждения проекта, стратегия,
предложенная авторами проекта, считается единст-
венно возможной и правильной. Раз проект прошел
всю процедуру утверждения и принято решение его
запустить, останется лишь грамотно реализовать его.
Но 75% проектов закрывают как раз на стадии вопло-
щения, потому что новые продукты не оправдывают
финансовых ожиданий. Л проблема в том, что с прин-
ципиально инновационными продуктами (в отличие
от усовершенствованных «старых») никогда нельзя
знать заранее, как будет развиваться конъю нктура.
Приходится быть готовым к неожиданностям и пере-
страиваться на ходу.
Система пропускны х ворот явно не годите« дл«
оценки инноваций, на основе которых можно создать
новые направления бизнеса. И все-таки подавляющее
больш инство ком паний по-прежнем у действует по
этой схеме, потому что не видит иного пути.
Метод планирования от результата. К счастью, есть
другие способы оценивать перспективы проектов,
особенно тех, что обещают рост в будущем. К примеру,
метод, который его авторы Рита Гюнтер М акграт и Ян
М акмиллан называют планированием от результата:
он действительно увеличивает шансы на успех. По
сути, это те же пропускные ворота, но проходить их
надо в обратном порядке. Л огика метода элегантна
и проста. Гели известно, какими должны быть плано-
вые показатели, чтобы начальство дало добро, то какой
смысл корпеть над цифрами? Давайте сделаем иначе.
На первой же странице обоснования инвестиций
укажем приемлемые значения прибыли, доходности
и денежного потока. На второй странице дадим ответ
на ключевой вопрос: при каких условиях можно вый-
ти на эти показатели? Вы анализируете эти условия
и составляете их перечень: в первых строках идут
критически важные для успеха проекта и те, которые
легко проверить.
По мере того как проект переходит на новую стадию,
просматривайте свой список и проверяйте каждое
условие — в этом и состоит процесс обоснования про-
екта. Подтвердить верность или ошибочность избран-
ного пути можно быстро и с наименьшими затратами.
Зачастую, однако, какие-то из ключевых условий не
выдерживают проверки. Тогда приходится искать им
замену и перестраивать стратегию, пока не получит-
I
ся искомый результат. Пели же ни при каком наборе
правдоподобных предпосылок не удается доказать,
что запланированные показатели достижимы, проект
придется бросить.
М етод пропускны х ворот высвечивает будущие
финансовые результаты проекта, но прячет от посто-
ронних глаз все ге допущения и предположения, на
которых зиждется его расчет. Но зачем показывать во
всем блеске великолепные прогнозы, ведь всем и так
ясно, что чем выше прибыль, тем лучше. Метод пла-
нирования от результата, подобно лучу прожектора,
выхватывает из темноты как раз то, что нужно прояс-
нит!, для руководства: ключевые допущения проекта.
Ведь чаще всего неудача инновации объясняется не
неправильным ответом на важный вопрос, а тем, что
этот вопрос никто не задал.
Сейчас, к сожалению, методы вроде планирования
от результата чаще применяют в стартапах, а не в круп-
ных корпорациях, которым они принесли бы огром -
ную пользу. Хочется верит!., что подробный рассказ
о достоинствах одного из них заставит руководителей
ком паний пересмотреть общ ий принцип принятия
решений о финансировании проектов.
Крупным корпорациям не удаются инновации пото-
му, что у их руководителей нет надежных инструмен-
тов, чтобы анализировать ры нки, создавать брэнды,
завоевывать потребителей, набирать команду и раз-
рабатывать стратегию. К тому же привычные методы
финансового анализа, да и сами процедуры принятия
решений часто искажают картину, а в результате невер-
но оценивается прибыль будущего проекта, его важ-
ность для компании и шансы на успех. Но есть другие,
более эффективные способы развивать бизнес. Вопрос
только в том, хватит ли менеджерам духу усомниться
в правомерности традиционных методов финансовой
оценки и захотят ли они осваивать новые.
^
Редакция «НВЧ
-
Россия
«
благодарит Екатерину Шмуйло
за помощь в подготовке статьи.
fl« ®
Март 2008
85
предыдущая страница 88 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн следующая страница 90 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн Домой Выключить/включить текст