Д у ш и те л и п р о гр е с с а
получения дохода от п р о д укц и и получалось, что
коэффициент окупаемости нового завода превышал
20%, то есть был значительно выше средней ставки
стоимости капитала у Nucor.
Лидер сталепроката USX сразу поняла, какую колос-
сальную угрозу ее интересам представляют М М 3. Но-
вая технология — непрерывное производство полос —
позволила Nucor войти на рынок тонколистовой стали:
качество было ниже, зато и издержки несоизмеримы
с конкурентами. Вдобавок Nucor всегда неустанно со-
вершенствовала свою продукцию, а значит, и на заводе
в Кроуфордсвилле история повторится — постепенно
качество пойдет вверх. Однако, видя все это, USX и не
подумала построить свой мини-завод. І Іочему? Мощнос-
ти заводов USX были на 30% избыточными, а издержки
производства дополнительной тонны стального прока та
составляли менее $50. Финансовые аналитики холдинга
сравнили намечаю щ ую ся прибыльность дополни-
тельной тонны на старых
заводах ($350 дохода за вы-
четом $50 себестоимости
равно $300) с доходностью
на тонну при инвестициях
в новое предприятие ($80)
и поняли, что строить М М 3
не имело смысла. Еще бы,
ведь рентабельность тонны
на уровне $300 при низкой стоимости основных фондов
выглядела весьма привлекательно.
Вот где собака зарыта! У выскочки Nucor просто не
было на тот момент ни постоянных, ни необратимых
затрат, по которым ей пришлось бы вычислять пре-
дельные издержки (стоимость производства дополни-
тельной единицы продукции). Ее предельные издержки
равнялись средним совокупным. Альтернативы Кроу-
фордсвиллю не было, внутренняя ставка рентабельнос-
ти хорошая, и с решением тянуть не стали. Напротив,
холдингу USX было из чего выбирать: возводить новый
завод по примеру Nucor (где средние издержки будут
заведомо ниже) или полностью загрузить существую-
щие мощности.
И что в результате? Nucor постоянно совершенствова-
ла свои производственные процессы. Более эффектив-
ная технология непреры вист производства позволила
компании увеличить свою долю рынка и занять более
дорогие сегменты. A USX по-прежнему латала старое
производство, прилаживая его к растущим потребнос-
тям рынка. Иначе говоря, курс на низкие предельные
издержки не позволил ей уменьшить средние издержки
в долгосрочной перспективе. Гак USX оказалась в плену
неверной стратегии.
Глядя на теорию постоянных и необратимых затрат
под таким углом зрения, многое начинаешь понимать.
Руководители известных компаний все время жалуют-
ся на дорог овизну создания новых брэндов, каналов
Болезненные меры легче
провести, если акции
компании не котируются на
биржах, — так меньше шума.
дистрибуции и продаж. Гораздо прощ е н и че го не
менять, а получить максимум из имеющихся активов.
Компании-новички, наоборот, просто вкладывают в не-
обходимые для будущего развития проекты. И дело не
в том, что они порой располагают большим бюджетом:
главное, им не надо выбирать между предельными из-
держками в уже налаженном цикле и средними — при
кардинально новом методе. Множество раз мы видели,
как серьезные фирмы не к месту применяют метод по-
стоянных и необратимых затрат. Они надеются, что ны-
нешние активы и методы ведения бизнеса обеспечат им
процветание и завтра. А значит, в отличие от новичков
и от более решительно настроенных старых конкурен-
тов, упускают потенциально прибыльные проекты.
Здесь уместно поговорить еще об одной ошибке уп-
равленцев. в своих расчетах они приравнивают время
амортизации оборудования к сроку его физической
годности. Проблема возникает, если оборудование мо-
рально устаревает быстрее,
чем физически. Менедже-
ры, которые амортизируют
активы постепенно, год за
годом вычисляя процент
в зависимости от срока экс-
плуатации, вдруг сталки-
ваются с необходимостью
списать огромное количест-
во морально устаревшего оборудования и заменить
его более современным. И менно такая перспектива
пугала руководителей традиционных металлургических
комбинатов, ведь если приобретение новых активов
сопровождается списанием старых, то квартальная
прибыль крупного бизнеса падает (кстати, для новичков
этой проблемы не существует). Опасаясь негативной
реакции фондового рынка на снижение этого важного
показателя, они и не стали вводить новые технологии.
Отчасти этим объясняется размах скупки контрольных
пакетов акций публичных компаний фондами прямых
инвестиций и особенно их повышенный интерес к нау-
коемким отраслям. Прорывы в технологиях присходят
все чаще, и из-за них нерентабельными оказываются
даже сравнительно недавние, трех-пятилетние, инвести-
ции. Многим компаниям приходится реструктурировать
бизнес или переоценивать активы. И эти болезненные
меры легче провести, если акции компании не котиру-
ются на биржах, — так меньше шума.
Возникает извечный вопрос: что делать? Майкл Мо-
буссен из Legg Mason Capital Management советует оце-
нивать не сам проект, а стратегию. Топ-менеджеры уже
окопавшихся на рынке компаний должны научиться
мыслить как агрессивные новички, только завоевыва-
ющие свое место под солнцем, то есть думать о своей
конкурентоспособноетн на годы вперед. Только гак
можно понять, какая судьба вас ждет, если вы не будете
работать на будущее.
82
Harvard Business Review России
предыдущая страница 85 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн следующая страница 87 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн Домой Выключить/включить текст