С л ия н ия б е з ИЛЛЮЗИЙ
за единственный вариант). Конечно, наличие такого
отдела — не панацея: ваша максимальная цена может
оказаться выше реальной стоимости приобретения. Но
лаже если по ходу торгов вы войдете в азарт, вряд ли вы
настолько потеряете голову, что поднимете цену выше
уровня, который изначально считали предельным.
Пели в процессе торгов покупатель подним ает
предельную пену, кто-то в компании должен забить
тревогу. Н о хуже «сего, если к началу переговоров
покупатель не определил эту цену, — в этом случае
нужно решительно приостановить переговоры.
Завершающая стадия: опасные эмоции
Пекле того как продавец согласился на первоначаль-
ное предложение цены, покупатель может провес-
ти дополнительную процедуру due diligence: теперь
у него гораздо шире доступ к финансовой отчетности
продавца. Этой возможностью не стоит пренебрегать.
На завершающем этапе переговоров определяется
и структура оплаты (к примеру, в каком соотношении
покупатель будет расплачиваться деньгами и акциями).
Цель окончательной экспертизы — на основе подробной
информации оценить перспективность сделки. Но и
здесь покупатель рискует совершить новые ошибки.
Первая объясняется склонностью людей недооцени-
вать неожиданную информацию. Тут они оказываются
в плену эвристического феномена якорсния или фикса-
ции на известном. В- частности, люди зацикливаются на
начальной цифре и затем невольно ориентируются на
нее, даже если она взята с потолка. Амос Тверски и Дэни-
ел Канеман описали механизм такой фиксации. В ходе
эксперимента его участники наблюдали ia вращением
круга, вроде рулетки, на котором были изображены
цифры — от 1
до НЮ. Затем им задали вопрос: «Каков
процент африканских стран среди государств — членов
ООН?» На ответы повлияли случайные цифры, которые
люди видели на круге. Скажем, когда выпадала десятка,
средний ответ был 25%, когда число 65 — 45%.
Якорем, которы й цепко держ ит представителей
компании-покупателя, может стать и иена, указанная в
заявлении о намерении. М ногим покупателям не удает-
ся существенно скорректировал» стих? первоначальное
предложение, даже если к ним поступает неприятная
информация. Например, энергетическая корпорация
хотела приобрести одну ком панию отчасти из-за ее
фьючерсных контрактов с Fnron. Enron яовольноскоро
обанкротилась, но корпорация, подчиняясь эффекту
якорсния, уже не смогла изм енить свою первона-
чальную оценку. Заключив сделку, она потратила еще
$30 млн — п о м и м о уж е вы плаченны х продавцу
$75 млн — на то, чтобы слияние оправдало себя. Но
ничего хорошего не получилось, так как в конце кон-
цов у самого покупателя начались проблемы с регу-
лирующими орг анами. Фиксация на известном может
подвести переговорщиков и в процессе торгов. Получив
неблагоприятную инф ормацию, покупатель может
недостаточно сбить цену. Редко удается выторговать
цену ниже той, что названа в заявлении о намерении,
поэтому почти всегда единственный надежный способ
не переплатить — вовремя отступить.
Когда на 6opi»6y за сделку уже потрачено много вре-
мени, сил, нервов, денег, когда на карту поставлена
деловая репутация, люди уже не хотят славап»ся, даже
видя, что расходы выходят за границы разумного. Еще
один трюк нашего сознания — эффект невозвратных
издержек — заставляет покупателя добиваться сделки,
даже если этого делать не стоит. Скорее всего, в эту
западню попали руководители Boston Scientific, когда
приобретали компанию G uidant
Чтобы на завершающей стадии переговоров не под-
вергал» свою организацию всем з п ш опасностям, нужно
нанять внешних экспертов, беспристрастных и незаин-
тересованных в каком-либо исходе дела и, не посвящая
их в свои предварительные подсчеты, попросил* их про-
анализировал» самые важные аспекты сделки. Именно
так поступают некоторые фонды прямых инвеепший.
Специалисты дают заключение по поводу новой ин-
формации, собранной в ходе подробного due diligence,
го есть данных, к которым не было доступа до тех пор,
пока продавец не согласился с ценой.
Что не менее важно, у вашей компании всегда должен
быть большой запас других вариантов слияний. Кроме
того, нужно хорошо понимать, когда следует прекратить
торг и уйти. Если вы одновременно рассматриваете
несколько вариантов, вы ни к одному эмоционально
не привязаны, легко можете переключиться с одного
на другой и делать предложение исходя уже из более
выгодного соотношения цены — стоимости. Конечно,
чтобы занимался несколькими вариатам и сразу, нуж-
но отладил» четкий, непрерывный процесс слияний
и поглощ ений. И еще вам не обойтись без знаний
и опыта профессионалов этого дела.
^
Март 2008
77
предыдущая страница 80 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн следующая страница 82 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн Домой Выключить/включить текст