С л и я н и я б е ї и л л ю зи й
о том, что с дефибрилляторами Guidant не »се » порядке,
и тогда J&J сбила цену до $63. На исходе 2005 года свои
условия выдвинула Boston Scientific: $72 за акцию. Уже
в январе 2006-го » то р г вклю чились другие претен-
денты , и Boston S cientific реш илась на предложе-
ние, которое отсекло всех конкурентов: $80 за акцию
и обязательство при любых условиях довести сделку
до конца. Но вскоре после завершения слияния была
обнародована информация о том, что G uidant про-
должает изымать из продажи свои дефибрилляторы
и акции Boston Scientific подешевели почти вдвое, хотя,
возможно, и не только нз-за слияния с Guidant. Boston
Scientific не обезопасила себя от возможных проблем
и поторопилась, желая отвадить конкурентов, а потому
на нее пало проклятие победителя. Это, впрочем, не
означает, что сделка не оправдает себя в будущем.
Опрос McKinscy показал, что, когда ожесточается
6opii6a за объект поглощения, искушенные покупатели
покидают поле боя. Из компаний, стоимость акций ко-
торых росла в результате предыдущих поглощений, 83%
поступало так если не каждый раз, го хотя бы время
от времени, тогда как из числа компаний, котировки
которых падали, этой тактике следовали лиш ь 29%.
Победа в торгах отнюдь не означает, что ваше приобре-
тшие окажется неудачным, но, если вы не в состоянии
оценить ситуацию и решить, драться или уйти при
появлении конкурентов, это тревожный сигнал.
Чтобы не стать ж ертвой проклятия победителя,
можно, например, вознаграждение человека, ответ-
ственного за цену сделки, поставить в зависимость
от успеха слияния: скажем, определить процент от
величины полученных синергетических эффектов. Или
создать специальный отдел слияний и поглощ ений,
который бы искал запасные варианты и определял
предельную цену каждого (компании, в которых такие
функции никто не выполняет, нередко переплачивают
Неприятие слияний: две ошибки
В
статье мы рассказываем о той. какие
опасности подстерегают компании
на пути слияний и поглощений, но
иы вовсе не имеем в виду, что стратгия
органического роста абсолютно надежна.
Многие руководители с подозрением
относятся к самой идее расширения за
счет приобретения компании, но они
заблуждаются, думая, что это сопряжено
с большим риском, »«ежели естественный
рост На самом доле, покупаете ли вы
новью предприятия или развиваете то. что
есть, вероятность успеха одна и та же Но
компании. • агорою но понимают этого,
никогда не пользуются теми возможностями
роста, что открываются благодаря слияниям
Другие чисто впадают я противоположную
крайность: делают приобретения себе
и убыток Нелюбовь к слияниям коренится
П боязни убытка и относительном ИввВДО
нии Страх потери озн»«ает следующее вы
таг боитесь лишиться некоей суммы денег,
что готовы от казаться от возможности зара-
ботать столько же Как поклзали экспери-
менты Дэниела Канемаиа и Амоса Тверокн
потерю человек воспринимает в 2—2.5 раза
СИЛьнве. чем Приобретение Это ЭМ
1
НИГ, что
люди согласятся рассматривать возмож-
ность потерять 10 долларов, только осям
Они пилят перспективу получить 20—25
Как правила боязнь убытка влечет за собой
бездействие.
В 1996 году в Беркли (Калифорния) Крейг
Фо«с и Амос Тверски провели замеча-
тельный эксперимент. демо»«стрируюший
фе»юмем относительного неведения Они
показали, что при возможности выбо-
ра люди чащо предпочитают то. что им
понятно Участникам предложили поставить
деньги »«а то, будет ли в заданное время
температура воздуха в Сан-Франциско (зна-
комый город) или Стамбуле (незнакомый)
выше или ниже 15 градусе» Кто-то поставил
на один город, кто-то — не обе. причем Сан-
Франциско «собрал» на 50% больше денег,
•«ом Стамбул Потом ставки предложили
делать двум другим группам, одой — на
Стамбул, другой — на Сои Фра-циско. и оба
города получили примерно поровну ставок
То есть Эффект относительного неведения
проявлялся, только когда у люден была воз-
можность выбора испытуемые из пороой
группы больше поставили на известный им
город, хотя риск ошибиться был одинаковым
в отношении и Сан-Франциско, и Стамбула.
Боязнь убытка и относительное
не»едм«ие сыграли свою роль в истории
потенциально выгодного слиянии, «отоооо
планировала крупная фармацевтическая
корпорация Она потопа приобрести не-
большую биотехнолог ическукз фирму, чьим
главным научным активом был треоарат.
улучшающий (»боту мозга Руководство
корпорации плело представляло себе, какие
доходы сулит это ло карст во по сравнению
с препаратами, разрабатываемыми их соб-
ственной фирмой Тогда призвали к ответу
даух проводивших слияние менеджеров —
дирек тора и начальника научно исследо-
вательского отдела ручаются лк они за
успех препарата на рынке Когаз оба весьма
резонно ответили «нет», руководство
корпорации истолковало это посвоому
идея слияния им не по душе — и отказалось
от «сделки Том не менее по своей собствен-
ной разработке подобного • эксперимент«
они не проводили
Чтобы преодолеть боязнь убытка,
нужно иметь в запасе много вариантов,
тогда этот стрех не будет сковывать вас
Почему? Поставьте мысленно такой опыт.
Вы бросаете монету, если выпадет «решка»,
;
вы потерпето $10 тысяч Какой должна быть
минимальная сумма выигрыше. чтобы вы
приняли это условие? А теперь представьте,
что вы играете но по одному кругу, а двад-
цать раз подряд Изменился ли этот мини-
мум за каждого «орла»? Вы снизили ставку?
у
Если да. то вы понимаете, в >юм сила запас-
ных вариантов Чем больше их, том меньше
вероятность потерять все. Пока инвестиции
в слияния ив угрожают жизнеспособности
компа»«ии. их следует рассматривать км
•ч>э*«э-«итвяы
1
ую плету за риск- Там. где
человека готовы уволить за одну неударную
сделку, боятся даже явно перспективных
Установку ив относительное неведение
можно преодолеть, ос пи проанализировать
прибыль, полуночную от собственных про-
ектов и в результате поглощений Чтобы
выявить объективные показатели двух
этик видов прибыли, нужно рассмотреть
минимум по восемь инвестиций каждого
типа — свои* или других компаний Если
так оценивать будущую сделку, вы лучше
представите рояльный потенциал слия
иия и вас не будет мучить стрех неизвест-
ного зла
76
Harvard Business Review России
предыдущая страница 79 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн следующая страница 81 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн Домой Выключить/включить текст