С л ия н ия бе з и л л ю зи й
помогает властям городов разрабатывать проекты по
строительству объектов инфраструктуры) советует ос-
вой ть этот метод всем без исключения; он уже хорошо
зарекомендовал себя в Англии и Ш вейцарии.
Кроме того, компании, которые успеш но осущест-
вляют интеграцию, активно осваивают опы т лучших.
СЕ Capital, финансовое отделение General Electric, уже
двадцать лет совершенствует свои интеграционные
методы, руководствуясь принципом «шести сигм».
В GE C apital поняли, что слияния проходят более
гладко, если интеграция начинается на ранних этапах
переговорного процесса, если есть подробные планы
с четкими целями и задачами, которые должны быть
решены сразу после завершения сделки. GE Capital,
опрашивая сотрудников — своих и приобретаемой
компании, выявляет особенности двух корпоративных
культур, проводит совещания по проблемам интегра-
ции культур и старается решать производственные
проблем ы , отталкиваясь от совместно пр и н ято й
концепции развития объединенного бизнеса. А глав-
ное, компания анализирует свои предыдущие сделки.
Кроме того, она организует конференции, на которых
их участники обмениваются идеями и знакомятся
с передовым опытом, и постоянно обновляет данные,
предназначенные для руководителей приобретенных
фирм. Благодаря этой нацеленности на обучение,
систематизацию и постоянное совершенствование GE
Capital стала мировым лидером в сфере интеграции.
Конфликт интересов. Все бизнес-консультанты за-
интересованы в успешном проведении слияний — это
привлекает к ним больше заказчиков, но лучшие из
них понимают, что самый эффективный способ упро-
чить свою репутацию — дать клиентам объективные
рекомендации, правомочность которых подтвердилась
бы со временем. Компаниям, нечасто совершающим
подобные сделки, надо быть особенно осторожными и
держаться подальше от людей, которыми движет жела-
ние побыстрее заработать. Есть смысл создать свой круг
надежных консультантов, нацеленных на долгое сотруд-
ничество: так вы предотвратите конфликт интересов.
Конфликт интересов еще вероятнее, если покупа-
тель привлекает для сделки заемные средства и ее
кредиторы сами, без внешних консультантов, проводят
due diligence и оценивают перспективы слияния. Как
показали недавние исследования Дона Мура и его
коллег , мнение людей зависит от роли, которую они
играют в той или иной ситуации. 11оэтому сторонники
приобретения из самой компании и даже эксперты со
стороны, скорее всего, пусть и ненамеренно, придут
к такому же заключению, что и спонсор сделки.
Известно, что партнеры фондов прямых инвестиций
анализируют сделки друг друга на основании самой
тщательной их экспертизы. А главное, они не грешат
самоуверенностью: советуются со специалистами;
спрашивают мнение каждого, кто готов его высказать;
с искренним интересом выслуш ивают все ответы.
Публичные же ком пании, как правило, оценивают
свои приобретения эпизодически и, конечно же, реже,
чем фонды прямых инвестиций, которые анализируют
такие проекты чуть ли не каждую неделю. В результате
советы директоров и руководство публичных компа-
ний не набираются опыта и не оттачивают навыки,
необходимые для объективной оценки слияний. Боясь
рисковать, они чаще всего либо отказываются от сделок,
либо дают свое согласие на любую инициативу высшего
начальства. Если ваша компания редко осуществляет
слияния, позаботьтесь об объективной внешней экспер-
тизе (см. врезку «Неприятие слияний: две ошибки»).
Стадия торга: как избежать проклятия
победителя
Если за одной и той же компанией выстроилась очередь
покупателей, то во всей своей красе проявляется мно-
гократно подт вержденный феномен — его называют
проклятием победителя. «Проклят» тот, кто предлагает
цену, превосходящую реальную стоимость актива: ему
и приходится его приобретать. Аукционные войны час-
то приводит к неоправданно щедрым предложениям.
Одна из таких войн разгорелась из-за Guidant, ком-
пании, изготавливающ ей кардиологическое обору-
дование — дефибрилляторы, электрокардиостнму-
ляторы, стенты. В конце 2004 года Johnson & Johnson
предложила акционерам Guidant $68 за акцию , что
совсем немного превышало их стоимость на фондовом
рынке. По в начале 21X15 года появилась информация
Март 2008
75
предыдущая страница 78 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн следующая страница 80 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн Домой Выключить/включить текст