С л и я н и я б е з и л л ю зи й
«Серийные» покупатели, такие как GE, Johnson &
Johnson, Cisco Systems, рассматривая кандидатов на
очередное поглощение, полагаются на свои опыт. Ком-
пании, не столі, искушенные, могут ориентироваться
на сделки конкурентов. Чтобы оценить потенциальную
синергию, фирмы рассчитывают будущий синергети-
ческий эффект по принципу снизу вверх, или от част-
ного к общему (анализируют каждую статью расходов
и прогнозирую т потенциальную суммарную эконо-
мию). Кроме того, они анализируют аналогичные сдел-
ки по принципу сверху вниз, или от общего к частному
(этот метод применяю т на ранних стадиях слияния,
когда инф ормации о кандидате на поглощение еще
мало). Один банк недавно проанализировал более
десяти аналогичных сделок, совершенных на трех кон-
тинентах: он хотел оценить реальный синергетический
эффект, полученный в каждом случае. Подсчитывать
точную его величину незачем, как правило, достаточно
разбить похожие сделки на категории: удачные, неудач-
ные, провальные. Сравните свой прогноз с результата-
ми, достигнутыми другими при аналогичных сделках,
и посмотрите, не слишком ли он оптимистичен (см.
врезку «Сигналы тревоги»).
Недооценка особенностей корпоративных культур.
Всем известно, что слияния часто сопровождаются не-
предвиденным столкновением корпоративных культур
объединяющихся компаний. Но все ли понимают, что
Сигналы тревоги
|
В процесса слияния «омланияи следует проявлять
бдительность, чутко реагировать на предупреждающие
сигналы Вряд ли стоит серьезно беспокоиться из-за первого
і
же сигнала, но если вы выявили несколько из перечисленных
|
ниже опасных моментов, то наверняка вы очень рискуете
• Единственный сторонник сделки — генеральный
директор
При подсчете вероятного синергетического эффекта упор
делался нс на сокращение издержек,
о на увеличение дохода, при этом инвестиционный план
во внимание не принимался
а
Предварительный анализ культурных особенностей
приобретаемой компании был проведен поверхностно
■ V покупателя нет большого опыта
в
проведении слияний,
ио он не обратился за помощью к внешним экспертам
в
Предельная цена изменяется по ходу торгов
в
Есть несколько претендентов на покупку той же
компании
в
На том или ином этапе сделки кто-нибудь использовал
такой аргумент: ужо вложено слишком много времени
!
и денег или кто-то рискует своей репутацией
в
Вы считаете, что сделку надо заключить ао что бы то
ни стало
подобный конфликт можсг возникнуть даже на фоне
полного, казалось бы, благополучия? Эксперимент,
который в 2003 году провели Роберто Вебер и Колин
Камерер, показал, что любые различия в привычках
могут существенно осложнить работу новоявленной
организации. Участники эксперимента изображали
представителей поглощающей и поглощаемой фирм.
Каждой группе дали несколько фотографий реальных
людей, выполняющих ту или иную работу, и попросили
решать, как называть эти виды работ и этих сотрудни-
ков. Когда фирмы «слили», те представители компании-
покупателя, которым досталась роль руководителей, об-
щались и взаимодействовали с членами своей группы
гораздо лучше, чем другой: случалось, «подчиненные»
изф нрмьитродавиа» вызывали у них явное раздраже-
ние. Исследователи пришли к выводу, что чем глубже
укоренился в компании ее особый язык и чем эффек-
тивнее она работает, тем труднее ей интегрироваться
с другой. Они заметили также, что «сотрудники» обеих
«компаний» склонны были переоценивать работу обіг
единенной «организации», а все ошибки сваливать на
людей из другого клана, — подобное нередко происхо-
дит и при настоящих слияниях.
Один из способов предотвратить конфликт культур —
провести их всесторонний аудит. Согласно уже упомя-
нутому опросу МсКіпБеу высоко оцениваемые рынком
компании осуществляли такого рода опенку на *10%
чаше своих менее удачливых конкурентов. Кроме того,
анализ рабочих связей между сотрудниками организа-
ции позволяет лучше выявить общее в культуре слива-
ющихся компаний, понять, каких людей необходимо
удержать в процессе объединения. Фармакологическая
корпорация, клиент МсКіп$еу, намеревалась войти
в новую для нее отрасль, приобретя уже хорошо за-
рекомендовавшую себя на рынке компанию. Н ужно
было убедиться, действительно ли ученые, работающие
в этой компании, — лучш ие в мире и только благо-
даря им корпорации удастся серьезно продвинуться
в ее исследованиях. Анализ \1cKinsey показал, что
подключать к работе этих специалистов особой необ-
ходимости нет.
Мы убеждены, что с помощью такого анализа компа-
нии могли бы лучше выявлять опыт и знания, которые
им проще всего интегрировать, определять, идет ли речь
лишь о каких-то узкоспециализированных знаниях, даже
оценивать качество работы поглощаемой фирмы.
Ошибка планирования. Люди часто недооценивают
время, деньги и другие ресурсы, необходимые для мас-
штабных проектов вроде слияний и поглощений. По
нашему мнению, от этой психологической аберрации
спасает уже упоминавшийся метод прогнозирования
по аналогии. Воспользовавшись им, ьюжно более точно
рассчитать, сколько времени и денег потребуется для
полного завершения слияния. Американская ассоциация
планирования (некоммерческая организация, которая
Harvard Butincs* Review Россия
предыдущая страница 77 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн следующая страница 79 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн Домой Выключить/включить текст