ОТ ПЕРВОГО ЛИЦА • Без права на ошибку
компании «плечо» становилось все
длиннее, что было не слишком эф-
фективно. Поэтому мы применили
страновой принцип деления. Поя-
вились бизнес-единицы «Россия»,
«Зарубежные дочерние компании»,
позже — «Украина». Их директора
подчинялись мне лично. Каждую
бизнес-единицу разделили на мак-
рорегионы или территориальные
отделения, а их руководители ста-
ли отчитываться уже директорам
бизнес-единиц. При этом мы деле-
гировали на места право прини-
мать большую часть решений. Но
и ответственность у региональных
руководителей выросла. Измени-
лась сама система мотивации: ме-
неджеры отвечали за финансовые
результаты компании, а не за какое-
то одно направление, как раньше.
По сути, директор бизнес-единицы
стал главой самостоятельной ком-
пании. Так мои отношения с реги-
ональными руководителями стали
диалогом: я предлагал решения и
спрашивал, согласны ли они, и если
нет, то почему. «Плечо» укороти-
лось, это сильно упростило процесс
принятия решений. В Москве же
открылся корпоративный центр. Он
определяет и решает стратегические
задачи для всей группы, разрабаты-
вает методологию, формулирует
цели и осуществляет контроль.
Я вообще постарался упростит!,
общение с коллегами. Любой со-
трудник может послать мне элект-
ронное письмо. Конечно, сначала он
должен постараться урегулировать
проблему с непосредственным руко-
водителем и, только если решение
его не устроит, обратиться ко мне.
Но ни одно письмо не остается не-
замеченным. Мы вообще многое в
управлении построили на электрон-
ной почте: конечно, она никогда не
заменит живого общения, зато пи-
шущий всегда лаконичнее и по делу.
Чтобы упростить коммуникации, мы
открыли горячую линию: портал, на
котором можно задать вопрос чле-
нам совета директоров. Есть всего
два условия: «»опрос не может быть
анонимным и не должен касаться
личных благ (легко догадаться, что
в основном люди спрашивали бы
о зарплате и бонусах).
Цените советы акционеров. У всех
моих предшественников в М ТС
были тесные рабочие отношения
с акционерами. И я не стал исклю-
чением. Сначала постоянную под-
держку оказывал руководитель
«Системы Телеком» Сергей Ще-
бетов, который был тогда предсе-
дателем совета директоров МТС
и для меня олицетворял акционеров.
Примерно раз в неделю я встречался
с президентом АФК «Система» Алек-
сандром Гончаруком, чуть реже —
с Владимиром Евтушенковым.
Возможность прямого доступа
к акционерам трудно переоценить:
с одной стороны, я постарался сде-
лать компанию прозрачнее для них
и понятнее для себя лично, с дру-
гой — получил много ценных сове-
тов. I (апример, когда я переходил
в МТС, мне не разрешили никого
взять с собой из РОСНО. Поначалу
я понял это неверно: посчитал это
стремлением сохранить команду
РОСНО. Спустя какое-то время все
стало ясно. Евтушенков объяснил:
«Если бы ты стал уводить людей,
в МТС сложилось бы мнение: есть
“свои”, а есть “чужие" и рано или
поздно всех сменят выходцы из
РОСНО. В компании воцарилась бы
апатия». Это было на сто процентов
верное решение. Поэтому мы сразу
изложили официальную позицию:
из РОСНО в МТС никто не перейдет,
кроме моих секретарей и водителя.
Люди поняли: если их устраивают
провозглашенные мной принципы
работы — все в их руках. И никаких
«своих» и «чужих» в нашей компа-
нии не было и не будет.
Поставив меня во главе МТС,
акционеры в каком-то смысле по-
шли на эксперимент и рискнули.
Не думаю, что сам я на их месте
поступил бы так же — нужно об-
ладать стратегическим видением
и быть на сто процентов уверенным
в своей правоте. Думаю, человек,
переходящий в компанию уровня
МТС, должен удовлетворять двум
требованиям. Первое: хорошее,
«правильное» образование — то,
чего не было у меня. Второе: опыт
работы в глобальных компаниях
на разных должностях. Мне же
очень помогли две веши. Во-первых,
я всегда старался и стараюсь руко-
водствоваться своими довольно про-
стыми жизненными принципами.
Во-вторых, пригодились навыки
управления многопрофильным биз-
несом, части которого находятся
в разных географических зонах. Не
так принципиально, миллиардный
это оборот или двадцатимиллиард-
ный. Правила управления такими
активами, независимо от отрасли,
более или менее универсальны. ^
60
Н д п и к і В и Я іІС « ІТСЧІЛУ России
а »тип тшов
предыдущая страница 63 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн следующая страница 65 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн Домой Выключить/включить текст