Без права на ошибку • ОТ ПЕРВОГО ЛИЦА
в МТС? Построить станцию? Пла-
нировал» сети? Результата можно
было добиться только благодаря
позитивному диалогу. А он, естест-
венно, возможен только тогда, когда
стороны честны друг с другом.
Честность — еще и прекрасный
управленческий инструмент. Если
ты видишь, что по каким-либо
причинам человек не подходит, не
тяни с его увольнением. Иначе —
выйдет один вред. Оставив такого
сотрудника, гы будешь пытаться
опереться на того, на кого опирался
нельзя. Понимая это, ты станешь ин-
стинктивно окружать слабое звено
всякого рода подпорками. 2>то вне-
сет сбой в процессы, деформирует
всю структуру компании.
Не бойтесь положиться на профес-
сионалов. 11омню, в один из первых
дней ко мне пришел Юрий Грома-
ков. вице-президент по техническо-
му развитию. В руках у него была
стопка книг, он с порога сказал:
«Я буду дважды в неделю читать
вам курс “Введение в G SM ”». Но
мы занимались только один раз, да
и го минут сорок. Времени на такие
веши просто не было, все знания
я получал в процессе работы.
Телекоммуникации были для
меня абсолютно новой отраслью,
но я понимал: в компании есть
люди, которые растолкую! все, что
я должен знать. Мне незачем было
кого-то подстегивать: от того, что
и как рассказали бы мне мои новые
коллеги, зависела в том числе и их
карьера в МТС — начни компания
валиться, плохо стало бы всем.
М ТС — высокотехнологичная
компания, и ее финансовые успехи
во многом зависят от людей, об-
ладающих профессиональными
знаниями. На одном из первых со-
вещаний я сказал: «Вы — профес-
сионалы и разбираетесь в техно-
логиях лучше меня. Если сегодня
с вас не спрошу, так спрошу завтра.
Руководствуйтесь этим и прини-
майте решения». Параллельно
мы отстроили систему контроля,
и в случае чего спросить могли
другие люди. Сегодня я точно уве-
рен, что в компании работают про-
фессионалы, и если я, допустим,
не сумею составить план сети, то
я могу быть спокоен: у меня есть
люди, которые это сделают.
Всегда докапывайтесь до сути проб-
лем. Самый надежный способ ра-
зобраться в ситуации — задавать
вопрос «почему?». Сначала я про-
сил коллег рассказать о том или
ином решении, потом спрашивал:
«Почему?» 11очему именно это тех-
ническое решение? Почему надо
проводить ребрэндинг именно так,
а не иначе? Таких «почему» могли
быть десятки, сотни. Оказалось, что
на некоторые из них не знают отве-
та даже профессионалы. В поисках
его они не только помогали мне, но
и сами переосмысливали весь про-
цесс. Многие потом признавались,
что это здорово им помог ло. Так все
мы учились оггределять, на верном
ли пути компания.
«Почему?» — это вообще самый
естественный вопрос. Важна не тех-
нология, а то, как и почему ее внед-
ряют. Я, наверное, лишь несколько
раз спрашивал «что?», да и то потом
мы всег да приходили к «почему?».
Упростите коммуникации. В МТС
к моменту моего прихода сущес-
твовала довольно жесткая иерар-
хия — в период активного строитель-
ства компании иначе было нельзя.
Но в 2006 году на первый план вы-
шла новая задача — органическое
развитие. Логично было сделать
внутренние коммуникации более
гибкими и заодно повысить ответ-
ственность каждого менеджера. Мы
начали перестройку структуры.
Раньше каждый наш макрорегион
в России подчинялся напрямую
штаб-квартире. Но по мере роста
Марі 2008
59
предыдущая страница 62 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн следующая страница 64 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн Домой Выключить/включить текст