О I ПЕРВОГО ЛИЦА • Без права на ошибку
Рынок встретил меня очень на-
стороженно. Весной 2006 года от-
ношение к М ГС было довольно
скептическое: капитализация рос-
ла недостаточно быстро, инвесторы
и акционеры выражали недовольс-
тво. К тому же РОСНО была непуб-
личной компанией, а МТС — «го-
лубой фишкой» с самым большим
среди российских корпораций free
float. И вот руководить ею назнача-
ют врача по образованию с опытом
страховщика. Удивились многие.
Будь у меня время осмотреться, мо-
жет, я бы испугался. Но его не было.
Как говорится, глаза боятся, а руки
делают. Сейчас, по прошествии бо-
лее чем полутора лет, уже можно
проанализировать тот опыт.
Сразу определите направления
движения. Я предупредил инвес-
торов и СМ И: мне потребуются
три месяца, чтобы разобраться
в ситуации. Акционеров и инвесто-
ров не устраивала капитализация:
проблемы были очевидны, надо
было понять, что с ними делать.
Мы начали со стратегии. И это
несмотря даже на то, что у меня, да
и у других топ-менеджеров, кото-
рые пришли в компанию, было
очень мало времени на глубокий
и всесторонний анализ положения.
Но сотрудникам и рынку нужен был
четкий сигнал: куда будет двигать-
ся МТС пол новым руководством
и чего вообще ждать от компании.
Мы провели два совещания с топ-
менеджерами, отвечающими в ком-
пании за важнейшие направления.
На первом выясняли, чего от нас
ждут клиенты и насколько то, что
мы им даем, соответствует их пот-
ребностям. На втором обсудили
отношения с инвесторами: чего они
от нас хотят и что об этом написано
в стратегии. Оказалось, в обоих
случаях «наши» и «их» представле-
ния существенно расходятся. Тогда
мы создали профильные комите-
ты и рассмотрели буквально все
Леош и
)
Меламед
президент
«ОАО
МТС».
аспекты работы компании. А через
три месяца представили совету
директоров стратег ию «3+1». Суть
ее была такой: будем двигался по
четырем основным направлениям,
обеспечив инвесторам показатель
возврата на инвестиции (ROIC) не
менее 25% в год. Почему «3+1»? По
числу векторов развития: Россия,
СНГ, развивающиеся рынки плюс
конвергенция (проекты на смеж-
ных рынках с другими компания-
ми). У каждого направления было
еще по три поднаправления — мы
планировали расти и органически,
и за счет сделок М&А.
Сейчас стратегия «3+1» может
показаться довольно схематичной
и даже излишне монетаристской.
Но тогда она отражала наше по-
нимание ситуации и давала рынку
возможность увидеть, насколько
мы приближаемся к цели. Да, ны-
нешняя стратегия «3+2» («3» — сти-
мулирование роста: реализация
потенциала на основных рынках, соз-
дание ценности на развивающихся
рынках, развіггие широкополосного
доступа на рынках присутствия;
«2» — повышение эффективности:
эффективность затрат и развитие
группы МТС) на порядок глубже
с точки зрения осмысления отрас-
левых трендов, но к ней мы пришли
только через полтора года. Преем-
ственность стратегий очевидна,
а главный ориентир по КОІС (25%+)
до сих пор «на нашем знамени».
Будьте открытыми. В СВОЙ первый
день на новом месте я собрал весь
топ-менедж мент и разразился
длинным монологом. Я просто
сформулировал свои принципы —
и человеческие, и управленчес-
кие — и сказал, чего жду от каждо-
го и что готов дать взамен, как бу-
дем общаться, когда ко мне можно
обращаться, а когда — нет. Я гово-
рил о простых и понятных вещах,
потому, наверное, меня и поняли.
Я считаю, что нужное самого нача-
ла объяснить людям правила игры.
Те, кого они не устраивают, вольны
уйти, и это тоже должно быть понят-
но сразу. У нас так и было. За время
работы в МТС, вопреки ходившим
на рынке слухам о чистках, я уволил
лишь несколько человек. Остальные,
кто ушел, сделали это сами, без ка-
кого-то давления, и, честно говоря,
о некоторых я жалею до сих пор.
Вероятно, они поняли, что не потя-
нут, а может, просто не поверили,
что у меня все получится. Так или
иначе, за полгода ушли все, кто хо-
тел, остальные приняли новые пра-
вила. Я чувствовал себя спокойно:
на людей, которые остались, можно
было положиться. Они закрывали
образовавшиеся бреши.
Быть честным выгодно. На том пер-
вом совещании я признался: «Пока
я ничего не понимаю в телекомах.
Но у меня есть управленческий
опыт, поставленные акционерами
четкие задачи и большое желание
работал». Если у вас естгь замечания,
советы, предложения — добро по-
жаловать, я открыт к диалогу».
То же я говорил (и говорю) инвес-
торам, акционерам и журналистам.
Нам нужна их поддержка, поэтому
мы стараемся общаться с ними пре-
дельно ясно и честно. Они должны
быть спокойны, уверены в том, что
в МТС не произойдет чего-то не-
ожиданного или непонятного.
Полагаю, другою пути, кроме как
быть честным, у меня и не было.
Это в РОСНО я мог все сделать
своими руками, потому что прошел
все ступени и знал, как работает
механизм, — я был этаким Самодел-
кнным. А что я мог сделать один
Сотрудникам и рынку нужен был четкий сигнал: куда
будет двигаться МТС под новым руководством и чего
вообще ждать от компании.
58
H .irv .m l Business R eview РОССИЯ
предыдущая страница 61 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн следующая страница 63 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн Домой Выключить/включить текст