СИТУАЦИЯ * Зо щи Id Дюжина
закончить совещание: участников
ждал роскошный обед в лучшем
ресторане города. Третий член со-
вета директоров, Сергей Старцев,
возглавлял производственный блок
компании и владел символическими
десятью процентами акций. Четвер-
тым был Холодов, директор одного
из филиалов, наемный менеджер.
Пялам — сам Хомский.
Вспомнился Дюжину и первый ра-
бочий день. В учебном центре «Ин-
женстроя» шел тренинг «Мотива-
ция и приверженность компании».
На его проведении настоял Хомский,
он пригласил известного психолога,
специалиста по мотивации и разви-
тию карьеры, и направил на занятие
почти всех сотрудников фирмы.
— Теперь, — сказал Хомский, пре-
рвав психолога и выдвинув Дюжина
на авансцену, — вами будет руко-
водить Николай Степанович. Я не
ухожу, всегда буду рядом, но с это-
го момента ваш начальник он! —
И Хомский с детской радостью на
лице указал на Дюжина.
Сначала работалось Дюжину на
удивление легко. Он быстро нашел
общий язык с Хомским, даже вроде
как подружился с ним. Но спустя де-
вять месяцев тесного сотрудничества
все вдруг пошло наперекосяк. Отно-
шения с Хомским обострились, а не-
давно перешли в стадию открытого
конфликта. І Іоложение Дюжина по-
шатнулось, и он уже не был уверен,
сможет ли выполнить все взятые на
себя обязательства и вообще удер-
жаться на посту исполнительного
директора «Инженстроя».
впрочем, обо всем по порядку.
Д м ит рий Пайлов
-
проректор
по развитию и внешним связям
Санкт-Петербургского междуна-
родного института менеджмента
(ИМИСП).
Начало
Ike началось в середине 1990-х с по-
ставок на российский рынок немец-
ких автономных газозых котельных.
Удачно заключив несколько конт-
рактов, руководитель«Инженстроя»
Алексей Петрович Хомский увели-
чил оборотный капитал и шагнул
в сопряженные отрасли. Чтобы пи-
тал. котельные по временной схеме
до сдачи объектов в эксплуатацию,
нужны были источники энергии.
«Инженстрой» занялась постав-
ками, монтажом и гарантийным
обслуживанием дизельных элект-
ростанций. Для их бесперебойной
работы требовалось горючее. И вот
уже компания сама строит храни-
лища для топлива и прокладывает
газопроводы. Создав альянс с про-
ектной компанией и организацией,
специализирующейся на земляных
работах, «Инженстрой» замкнула
на себя все строительство внешних
инженерных сетей.
По большому счету компания раз-
вивалась благодаря связям и талан-
там Хомского. Он был харизматич-
иым и энергичным руководителем,
способным вдохновлять и вести за
собой. Вместе с тем ом очень разбра-
сывался — в его голове постоянно
рождались идеи, он быстро охладе-
вал к текущим проектам и загорался
новыми. В первые годы существова-
ния «Инженстроя», когда компания
была маленькой, почти домашней,
Хомский мог позволить себе по-
добное непостоянство. Но управ-
лять в такой манере разросшимся
диверсифицированным бизнесом
оказалось непозволительной рос-
кошью. И первое детище Хомского
остановилось в своем развитии.
Алексей Петрович теперь рабо-
тал только с предоплатой и часто
прибегал к краткосрочным заимст-
вованиям.
И вот, когда он понял, что пора
передавать бизнес в оперативное
управление профессиональному
менеджеру, судьба свела его с Дю-
жиным. Потратив несколько недель
на анализ сложившейся ситуации,
Дюжин сформулировал четыре важ-
нейшие задачи. В первый год ком-
пании под его руководством пред-
стояло структурировать текущую
деятельность, перевести отчетность
на единую ИТ-платформу, статі,
«более рыночной», формализовать
процесс развития и направить его
в нужное русло. Увеличением объ-
ема продаж и повышением произ-
водительности Дюжин хотел вплот-
ную заняться на второй год. Такую
последовательность ему (хоть и не
без труда) удалось отстоять сначала
перед Хомским, а затем перед сове-
том директоров.
Дюжин начал с того, что раз-
работал систему управления ка-
чеством — десятки стандартов,
регламентировавших основные
и вспомогательные бизнес-процес-
сы «Инженстроя». Затем он создал
несколько новых отделов — исследо-
вания рынка, предпродажной под-
готовки, продаж, послепродажного
обслуживания, — а всем проектам,
направленным на развитие компа-
нии, придал высокий приоритет.
Поначалу Хомский принимал
активное участие в судьбе компа-
нии и по мере сил помогал новому
исполнительному директору. Но
шло время, и постепенно Алек-
сей Петрович потерял интерес
к «Инженстрою» и переключился
на свое очередное детище — тон-
студию «Сннехоум», которая ока-
зывала услуги по записи и сведению
звука в формате БЮтЬег^ Г9иепс1о.
Новая игрушка тешила самолюбие
Хомского, и он не задумываясь вкла-
дывал в нее средства, мечтая создан,
киностудию полного цикла.
Конец
Дюжину новое увлечение шефа
пришлось не по душе. Не то чтобы
ему лично было до этого дело — нет.
І Іричинл была в другом. «Сннехоум»
Дюжин быстро нашел общий язык с Хомским, даже
вроде как подружился с ним. Но спустя девять месяцев
тесного сотрудничества все вдруг пошло наперекосяк.
48
Harvard Business Review Россия
предыдущая страница 51 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн следующая страница 53 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн Домой Выключить/включить текст