Д М И Т Р И Й Н О В И К О В ,
генеральный директор
компании -Консультант Плюс
м н е п о н р а в и л а с ь с т а т ь я .
В описанные ситуации я сам
попадал — почти во все и неоднократно. И стесняться
тут нечего. Только я не считаю, что это российские
национальные стереотипы. Стереотип «два водном»,
когда хочется всего сразу (автор дает совет расставить
приоритеты и пожертвовать чем-то ради цели), меша-
ет людям из разных стран не только в бизнесе, но и в
жизни. Распространенность некоторых стереотипов
в России объясняется очень просто. Всего семнадцать
лет назад мы перестали жить в социалистическом
обществе. И моему поколению — людям, которым
в 1991 году было за двадцать, — нелегко было понять
некоторые в общем-то очевидные веши. Очень непрос-
то было воспитать в себе умение, например, делить не
«по-простому», «50 на 50», а так, как требует ситуация:
иногда жертвовать чем-то, а иногда поступать более
твердо — как делают в остальном мире. Но все это
никак не связано с тем, что мы — россияне, православ-
ные и потому, мол, в принципе не умеем правильно
оценивать свои интересы. Наши стереотипы — резуль-
тат конкретной исторической ситуации, они не объяс-
няются глубинными национальными особенностями.
Это не хорошо и не плохо — просто данность.
Автор пишет, что руководители часто полагаются
на интуицию, а не на научные методы и это плохо.
А я, будучи математиком, убежден: в управлении нет
абсолютных истин и идеальных решений. Это же не
математика — детерминированная наука с системой
определений и доказательств. Часто бывает, что един-
ственно правильного решения нет. Зато есть набор
фактов, методов, временные ограничения. И задача
руководителя не в том, чтобы управлять только по
науке, а в том, чтобы знать ее и применять, где надо.
Где-то хороша теория управления, где-то — интуиция
и стереотипы. А почему бы и нет, если это работает?
A /ІЄ К С а Н Д Р Л а д а н ,
генеральный директор
группы компаний
•Сибирский берег
»
а в т о р п и ш е т ,
что выявил стереотипы, долго тестируя
руководителей. Ноу меня возникло ощущение, что это
были топ-менеджеры не очень крупных компаний. Ру-
ководи гель большой организации просто не удержит-
ся долго на своем месте, если у него такие стереотипы.
Я исхожу из личного опыта: в нашем австралийском
офисе менеджеры среднего звена частенько сильнее
топов в России. Западная школа менеджмента пока по-
серьезнее. А ведь любая крупная российская компания
соперничаете иностранными корпорациями. В такой
ситуации от стереотипов избавляешься очень быстро
или оказываешься неконкурентоспособным.
Возьмем для примера «лошадь впереди телеги». Мне
кажется спорной мысль о том, чго первому лицу нужно
как-то специально насгранваться на цель. Немного най-
дется генеральных, которые не нацелены на результат.
У любого, кто управляет компанией больше пяти лет,
это уже в крови. И спрашивая,что надо сделать, такой
человек всегда подразумевает: какой результат мы рас-
считываем получить? По крайней мере, об этом говорит
мой собственный опыт. А вот среди рядовых менедже-
ров такой стереотип действительно распространен.
В чем я готов согласиться с автором, гак это в том, что
выявленные им стереотипы — российские. Возьмем
все гу же «лошадь впереди телеги». Работая с австра-
лийцами, я подметил одну интересную деталь. Ставя
перед ними задачу, я всегда тратил времени больше,
чем обычно: они не уставали задавать вопросы. Но и
результат всегда давали отличный. А вен мои россий-
ские подчиненные, как правило, выслушивают задание
молча — ну уточнят что-нибудь один раз. К чему это я?
Не только руководитель должен думать том, как верно
поставить целы Подчиненный тоже должен ее коррек-
тирован», уметь «принять». На Западе этому, видимо,
учат, а вот мы пока эту науку не постигли.
^
Март 2008
43
предыдущая страница 46 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн следующая страница 48 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн Домой Выключить/включить текст