ПОЛІ МИК л
Типичные ошибки
В прошлом номере мы опубликовали статок* заведующей кафедрой
управления человеческими ресурсами бизнес-школы Уральского госу-
дарственного технического университета (Екатеринбург) Файрузы
Исмагиловой «Стереотипы мышления менеджера ». Автор делает
нерадостные выводы: первое интуитивная реакция российского
менеджера на проблему, как правило, основана на упрощениях и сте
реотипах и потому редко приводит к успеху. Но согласны ли с эт им
сами руководители?
Артем БеКТеМИрОВ,
генеральный директор аптечной сети
*36.6-
^
на сто
п р о ц е н т о в
согласен
с тем, что есть стереотип
«делим все 50 на 50». По-
жалуй, это даже принцип:
когда люди не могут прийти
к общему знаменателю, они
считают, что пополам — это
справедливо. И конечно,
это не самый лучший прин-
цип. 11о понять причины его укорененности в нашем
сознании интересно. Мне кажется, они кроются
в нашем российском стремлении к универсальной
справедливости. Это чисто эмоциональная черта:
наше восприятие вообще строится по большей части
на эмоциях, а не на рациональности. Туг мы ближе
к азиатам, чем к англосаксам. Для россиян важны
личные договоренности — они и есть основной гарант
справедливости, отсюда и «50 на 50». Недаром когда-
то купеческое слово ценилось выше любого договора.
Да и сам я, проводя сделки М &А, не раз отмечал спе-
цифику работы с нашими компаниями: главную роль
играют личные обязательства, а документы — что-то
вроде «гарнира».
Остальные стереотипы тоже присуши нашим ме-
неджерам. но не думаю, что это чисто российские
особенности. Скорее всего, они интернациональны,
типичны для руководства любой компании.
Пожалуй, соглашусь с тем, что стереотипные реше-
ния доминируют. Неудивительно, что человек пыта-
ется использовать то, что однажды уже было успешно
опробовано. К тому же общеизвестно, что стресс отри-
цательно воздействует на интеллект. Крупный бизнес
требует ответственных решений — стресс нарастает,
умственные способности ухудшаются. Поэтому чело-
веку часто проще действовать по накатанному и у него
формируется своей набор паттернов. Надо ли *гго-то
с этим делать? Не уверен, ведь это — сама природа
человека. Одному, может, и нужно постоянно искать но-
вые решения, а для другого паттерны— единственный
способ принять решение в стрессовом состоянии. Хотя
с общечеловеческих позиций мы, разумеется, должны
пытаться изменять себя в лучшую сторону.
42
Harvard Business Rcvicsv России
предыдущая страница 45 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн следующая страница 47 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн Домой Выключить/включить текст