|СТАТЬЯ |------------------------------------------------------
70
Слияния без иллюзий
Дзм Лолалло. Патрик Вигери.
Роберт Юленер. Джон Хорн
Как узнать, будет ли сделка выгодной?
К сожалению, никогда нельзя сказать
наверняка, окупятся ли деньги, потрачен-
ные на приобретение новых предприятий
или вложенные в органический рост, вот
почему многие компании предпочитают
ничего не покупать, хотя тем самым они
порой перекрывают себе многие возмож-
ности роста. Чтобы выбраться из этого
тупика, надо понимать, что любое решение
будет субъективным, ведь так или иначе
на нас всегда влияют наши собственные
психологические установки. Заключая
сделки, большинство руководителей
не учитывает этого феномена — и зря:
в нем часто коренится причина неудач.
Грубые ошибки в сфере слияния и погло-
щения многие ученые объясняют самона-
деянностью руководителей, но авторы
статьи считают, что это лишь верхушка
айсберга. Совершенствуя процесс приня-
тия решений ради их максимальной объ-
ективности, компании смогут повысить
свои шансы на то. что благодаря новым
приобретениям они придут к процвета-
нию. а не к банкротству. Но чтобы заклю-
чить выгодную сделку, руководители
должны научиться объективно анализиро-
вать свои умозаключения и контролиро-
вать свои интуитивные реакции. Для этого
в первую очередь важно понимать, какие
психологические ловушки чаще всего
подстерегают на том или ином этапе при-
нятия решения, и научиться обходить их.
О природе этих ловушек и о том. как их
избежать, и рассказывают авторы статьи.
^ СТАТЬЯ |--------------------------------------------------
78
Душители прогресса
Клейтон Кристенсен. Стивен Кауфман.
Вилли Ших
Крупным корпорациям не удаются инно-
вации потому, что у их руководителей нет
надежных инструментов, с помощью кото-
рых они могли бы анали:ировать рынки,
создавать брэнды, завоевывать признание
потребителей, комплектовать штат и разра-
батывать стратегию. К тому же привычные
способы финансовых расчетов, да и сами
процедуры принятия решений часто иска-
жают картину. В результате неверно оце-
нивается прибыль будущего проекта, его
важность для компании и шансы на успех.
Авторы показывают, как следующие попу-
лярные методы финансозого анализа,
а вернее, их неумелое применение при
оценке перспективности инвестиций, ста-
новятся препятствиями для инноваций:
• методы дисконтированного денеж-
ного потока и чистого приведенного
дохода; с их помощью часто оценивают
домо преуменьшают реагьную прибыль
и положительный эффек' инновационных
проектов;
• прирост постоянных и необратимых
затрат; когда этот критерий применяют
для оценки инвестициончой привлекатель-
ности. выигрывают новички, а не зрелые
компании;
• величина прибыли на акцию; этот
показатель считается основным двигателем
повышения курса акций, э значит, и увели-
чения акционерной стойкости, поэтому он
всегда в центре внимании, зачастую в ущерб
всем прочим; ориентирутсь на него, менед-
жеры предпочитают инвестировать только
в быстро окупаемые инновации.
Сами по себе вышеперечисленные
методы не плохи, но их нельзя слепо при-
менять, оценивая перспективность инвес-
тиций, иначе получается, что в инновации
вообще бессмысленно вкладывать деньги.
Исходя из собственного опыта, авторы
предлагают альтернативные методы финан-
сового анализа и другую процедуру обосно-
вания инвестиций и выделения средств на
инновационные проекты.
88
Стратегический взгляд
на силы конкуренции
Майкл Портер
Смысл стратегии — победа в конкурент-
ной борьбе. При оценке сил противника
руководители должны усвоить, что ост-
рота конкурентной борьбы подчиняется
строгим закономерностям и никогда
не бывает случайным невезением. Автор
статьи, известный экономист Майкл Пор-
тер. утверждает, что любая отрасль — это
определенная конкурентная среда со сло-
жившимся. но непостоянным балансом
сил. В состязании за долю рынка нужно
сражаться не только с конкурентами, но
и покупателями, поставщиками, товарами-
заменителями и потенциальными новыми
игроками. Они все вовлечены в противо-
стояние и по-разному влияют на конъ-
юнктуру рынка. От суммарной мощи этих
пяти сил зависит потенциал максималь-
ной прибыльности конкретной отрасли.
Как бы ни бушевала стихия рынка, задача
бизнес-стратегов — найти такое место
для компании, чтобы она была надежно
защищена от таких сил и в то же время
могла их направлять в нужное русло. Для
этого необходимо знать, что порождает
эти силы и как можно на них повлиять.
Только это знание позволит ясно увидеть
сильные и слабые стороны компании, ее
положение в отрасли. Основной ключ
к росту, а иногда и к выживанию — спо-
собность занять позицию, наименее уяз-
вимую к атакам нынешних и будущих кон-
курентов, не дать себя связать по рукам
и ногам ни покупателям, ни поставщикам
и уцелеть при появлении товаров-заме-
нителей. Укреплять свои позиции можно
по-разному: развивать отношения с на-
дежными клиентами, выпуская продукты,
выделяющиеся на общем фоне по реаль-
ным характеристикам, осуществляя ин-
теграцию или завоевывая техническое
лидерство.
128
Наптгй Виипем Дсу|ау России
предыдущая страница 131 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн следующая страница 133 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн Домой Выключить/включить текст