47
Защита Дюжина
Дмитрий Поллов
Непостоянство и разбросанность Алексея
Петровича Хомского сдерживают развитие
принадлежащей ему компании «Инжен-
строй». Он предлагает профессиональ-
ному менеджеру Николаю Дюжину занять
пост исполнительного директора и пере-
дает ему разросшийся бизнес в оператив-
ное управление. Вступив в должность. Дю-
жин быстро находит общий язык со своим
начальником и плодотворно с ним сотруд-
ничает. Но через какое-то время Хомский
теряет интерес к «Инженстрою» и пере-
ключается на новый проект — звукоза-
писывающую студию «Сииехоум*. Дюжин
видит, что увлечение шефа съедает все
ресурсы «Инженстроя», и тщетно пытается
исправить ситуацию. В результате их отно-
шения обостряются и вскоре переходят
в стадию открытого конфликта. Дюжин
понимает: его положение в компании
с каждым днем становится все более уяз-
вимым, и он попросту может потерять
работу. Хомский устал с ним бороться, ему
проще уволить строптивого Дюжина, объ-
явив на ближайшем совете директоров,
что тот не справляется с обязанностями.
Дюжин убежден а своей правоте, к тому
же он не хочет выходить на рынок с под-
моченной репутацией. Пытаясь защитить
себя и отстоять интересы «Инженстроя»,
накануне совещания он обзванивает чле-
нов совета директоров и уговаривает под-
держать его. Но ситуация складывается
не в пользу Дюжина: лишь двое из четы-
рех соглашаются помочь ему. Другие же
не скрывают, что боятся потерять место
в компании и хорошую зарплату.
Как же поступить Дюжину? Ситуацию
комментируют эксперты.
( с и т у а ц и я !
57
Без права на ошибку
Леонид Меламед
В 2006 году Леонид Меламед перешел из
компании РОСНО, где он проработал пят-
надцать лет, в МТС возглавив компанию
в непростой для нее период: капитализа-
ция росла недостаточно быстро, инвесторы
и акционеры выражали недовольство.
Многие удивились такому назначению:
врач по образованию с опытом страховщи-
ка стал руководителем крупной публичной
компании. По прошествии полутора лет
Леонид анализирует свой опыт на посту
президента «ОАО МТС», рассказывает о тех
проблемах с которыми ему пришлось
столкнуться, о том, как удалось побороть
трудности, а также о том, какими чертами
должен обладать человек, дерзнувший
освоить новое для себя поле деятельности.
Леонид Меламед начал со стратегии.
Суть ее в МТС была сформулирована так:
«3+1» — это движение вперед по числу
векторов развития: Россия. СНГ, развиваю-
щиеся рынки плюс конвергенция. Новый
глава МТС сразу стал выстраивать отноше-
ния с подчиненными: объяснил людям
правила игры, не побоялся быть с ними
честным и открытым, положился на про-
фессионалов. упростил коммуникации.
Кроме того, он прислушивался к дельным
советам акционеров. Усилия окупились
сторицей.
По мнению Меламеда, человек, перехо-
дящий в компанию уровня МТС должен
удовлетворять двум требованиям: у него
должно быть «правильное» образование
и опыт работы в глобальных компаниях
на разных должностях.
Леонид Меламед убежден, что ему
в работе помогли две вещи: во-первых
ом старается руководствоваться простыми
жизненными принципами; во-вторых при-
годился опыт управления многопрофиль-
ным бизнесом, части которого находятся
в разных географических зонах.
1
ОТ ПЕРВОГО ЛИЦА |
63
Джон Готтман:
Чтобы отношения сложились
Дайон Кутю
все знают, что начальнику необходим тес-
ный контакт с подчиненными: только так
можно добиться хороших результатов.
Но. несмотря на разговоры о важности
взаимопонимания, симпатии и доверия,
до сих пор нет научно обоснованных отве-
тов на вопрос, почему складываются или
портятся отношения людей на работе.
Самое ценное из того, что психологи
знают об отношениях между людьми, до-
быто благодаря исследованию наиболее
насыщенной их формы — брака. Ученые
всерьез изучают, как люди взаимодейст-
вуют дома и как это отражается на их
поведении в организациях. Ведь вряд ли
начальних привыкший тиранить домаш-
них будет уважать своих сотрудников.
Джон Готтман, глава Лаборатории иссле-
дований семьи, уже 35 лет препарирует
браки и разводы. В своем интервью он
рассказал о научной концепции того, как
между людьми складываются гармоничные
отношения.
Чтобы понять, какие отношения сложатся
у человека в коллективе, необходимо про-
анализировать. как он взаимодействует
с окружающими. В первую очередь ему
надо научиться быть терпимым и уважать
чужое мнение. Но согласие и уступка —
разные понятия. Чаще говорить «да» —
не значит во всем уступать. Конечно, пол-
ностью избежать конфликтов нельзя, ведь,
^тупая против своей воли, человек в ка-
ком-то смысле предает самого себя.
Начальник чаще всего априори одинох
однако завоевать симпатию коллег можно.
Следует помнить, что люди, работающие
вместе.
ДОЛЖНЫ
видеть друг в друге просто
людей — иначе их отношения всегда будут
слишком напряженными. Но бояться нужно
прежде всего презрения: его Готтман счи-
тает самым губительным. Оно разрушает
отношения, потому что эа мим стоит отвра-
щение. Если партнер и в браке, и в бизнесе
чувствует, что вы его презираете, то такой
конфликт уладить практически невозможно.
I ЧЕЛОВЕК СО СТОРОНЫ I
Март 2008
127
предыдущая страница 130 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн следующая страница 132 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн Домой Выключить/включить текст