Будьте прощ е! • У Д А Ч Н Ы Й О П Ы Т
идей, 900 из них внедрили, что сэко-
номило компании $14 млн. Л глав-
ное, в ней укоренилась культура не-
прерывного совершенствования и
упрощения.
Пересмотреть методы управле-
ния. Если руководители всерьез
намерены упростить работу ком -
пании, им н у ж н о прежде всего
понять, не усложняют ли дело (как
правило, ненамеренно) они сами.
Начав преобразования в ConAgra,
Родкин призвал топ-менеджеров
высказаться: что зависит лично от
него. Выяснилось, например, что
он не определил, кто проводит
реформы, затрагиваю щ ие сразу
несколько бизнес-единиц. У семи
нянек дитя оказалось без глаза: топ-
менеджеры то рвали друг у друга
из рук инициативу, то, наоборот,
перекладывали ответственность
на других. Так, например, повисла
в воздухе хорошая рационализа-
торская идея: ее авторы предпола-
гали производить полуфабрикаты,
предназначенны е для продаж и
в супермаркетах, по технологии
п р и го то в л е н и я п р о д у кто в для
предприятий общественного пита-
ния и пищевой промышленности.
И было неясно, кто должен воз-
главить проект: начальник отдела
НИОКР или какой-нибудь руково-
дитель из потребительского секто-
ра. Родкин обсудил сложившуюся
ситуацию со своими помощниками,
ему удалось четко разграничить
зоны ответственности ка ж д о го
руководителя и упростить реше-
ние спорных вопросов. Заодно он
понял, что безобидная на первый
взгляд модель воспроизводится
и уровнем ниже, создавая там свои
сложности. То есть проблема ока-
залась всеобщей, и ее реш ение
положительно сказалось на рабо-
те не только самого Родкина, но
и организации в целом.
• • •
Как ни парадоксально, но дости-
жение и поддержание в ор га н и -
зации простоты дается тя ж ки м
трудом. Н уж ны четкая стратегия
и неусыпная бдительность. Важно
понимать, что это вопрос выжива-
ния, а не просто благие пожелания,
только тогда стратегия упрощения
принесет успех. Родкин, едва поя-
вившись в ConAgra, разъяснил ме-
неджерам и партнерам, что слож-
ность слиш ком дорого обходится
компании, из-за нее сокращается
валовая прибы ль и невозм ож но
больш е вклады вать в развитие
перспективны х продуктов и тех-
нологий, которые способствовали
бы росту компании. Он установил
конкретные цели по сокращению
затрат — их м ож но было бы д о -
биться, устранив дублирование;
он объявил простоту, ясную отчет-
ность и сотрудничество основными
приоритетами — именно по этим
критериям теперь в ConAgra на 50%
оценивается работа руководителя.
Схожий пример мы видим в ком-
пании Siemens. Возглавив корпора-
цию в 2007 году, Питер Лёшер сра-
зу же взялся упрощать громоздкую
структуру корпорации, подозревая,
что именно она позволила топ-ме-
неджерам проводить незаконные
выплаты и тем самым способство-
вала ф инансовым наруш ениям .
Он взял курс на создание упоря-
доченной, прозрачной структуры
и менее сл ож ного ассортимента.
Вспомним еще раз N ortel и М ай-
ка Зафировски. Став в 2005 году ее
гендиректором, он провозгласил
принцип «Упростим бизнес» и по-
ставил перед компанией несколько
целей: резко снизить затраты, со-
кратить сроки разработки и выво-
да на рынок новых продуктов, соз-
дать ясную систему подчинения
и выпускать простые в обращении
технические новинки. На принципе
простоты основывалась и сформу-
лированная Зафировски стратегия,
которой отны не должен был ру-
ководствоваться концерн в целом
(от подразделений Н ИО КР до от-
делов маркетинга и обслуживания
клиентов) всегда и во всем (от вы-
бора стратегических партнеров до
слияний и поглощений).
П онятно, что поддержка руко-
водителей высшего звена — необ-
ходимое условие успеха лю бого
начинания. Но простота может пока-
заться оченьуж «простым» понятием,
и возникает искушение не принимать
ее слишком всер!»ез. Те генеральные
директора, о которых рассказано
в статье, рассматривали простоту
как обязательную, серьезную зада-
чу и потому добились успеха.
^
Март 2008
107
предыдущая страница 110 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн следующая страница 112 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн Домой Выключить/включить текст