У Д А Ч Н Ы Й О П Ы Т • Будьте прощ е!
насколько они удобны и просты.
Когда, например, н Fidelity созда-
вали новый сервис — он позволя-
ет клиентам разрабатывать свой
пенсионный план и управлять пен-
сион ны м и н а копл ен иям и через
интернет, — то разработчики при-
влекли постоянных и потенциаль-
ных клиентов разных возрастных
групп, чтобы они опробовали но-
вую программу и высказали свои
соображения. В работе «консуль-
тационного совета по упрощению»
компании Royal Philips Electronics
участвую т приглаш енны е специ-
алисты; их задача — помочь фир-
ме, например, писал» инструкции
просты м человеческим язы ком ,
чтобы их легко могли бы понять
покупатели и без техн ического
образования.
О тладить п р о и зв о д ств е н н ы е
процессы . Реорганизация ф унк-
циональных отделов и групп пот-
ребительских брэндов в ConAgra
выявила чудовищную неразбериху
в делах, этакое вавилонское стол-
потворение. Ты сячестраничны е
отчеты о продажах товаров того
или иного брэнда содержали ко -
лоссальное количество данных, од-
нако недавно созданный централь-
ный финансовый отдел не мог их
анализировал», поскольку каждый
брэнд вел учет продаж по-своему:
в фунтах или килограммах, лотках,
картонных коробках, долларах, пар-
тиях, жестяных банках и т.д. Менед-
жерам, ответственным за цепочки
поставок, приходилось закупать
десятки видов консервных банок,
а значит, требовались разные тех-
нологии и производственные про-
цессы, нуж но было искать разных
поставщиков. Лаже с ингредиента-
ми дело обстояло излишне сложно:
достаточно сказал», что в ConAgra
использовали 12 сортов моркови.
Надо было распутывал» этот клу-
бок постепенно, вытягивая нитку за
ниткой, отлаживая каждый процесс
по отдельности. Но Родкин и его за-
местители понимали, что так мож-
но увязнуть навеки. Поэтому они
разработали план практических
действий, который касался каждого
сотрудника компании.
Поначалу упростил и ф инансо-
вые процессы, установив единые
стандарты отчетности для разных
е д и н и ц веса (ф унтов или ки л о -
граммов), фасовок (банок, ко р о -
б о к) и корпоративны х стр уктур -
ных отделений (отделов, брэндов,
суббрэнлов). Два дня представите-
ли двух секторов — коммерческого
и потребительских брэндов, а так-
же централизованны х ф ун кц и о -
нальных отделов (более 60 чело-
век) обсуждали предложенные нм
стандарты. Администрация поста-
вила одно простое условие: к концу
второго дня они должны принят!»
решение, которого впредь будут
придерж иваться. Если о ни меж-
ду собой не договорятся, решение
примет генеральный или ф инан-
совый директор. В итоге согласие
было достигнуто, и в следующие
дни сотрудники двух отделов, фи-
нансового и информационных тех-
нологам, разработали единую для
всей компании систему отчетности.
В октябре 2006-го ее благополучно
внедрили — минул ровно год, как
Родкин пришел в ConAgra.
К концу года в ConAgra уже зна-
чительно упростил и обш иє для
всей корпорации процедуры от-
четности, планирования, составле-
ния бюджета капитальных затрат,
разработки и вывода на ры нок
новых продуктов, стимулирования
производительности и т.д. Кроме
всего прочего, это дало предпри-
ятию дополнительную экономию.
Н апример, удалось существенно
сократить отделы кадров подразде-
лений и передать часть их функций
в головной офис; там эту работу
распределили между сотрудника-
ми, не нанимая новых. Упростив
в канадском филиале процедуру
прекращ ения производства тех
или ины х про д укто в, заказа сы-
рья и упа ко во чн ы х материалов
и переучета товарно-материальных
запасов, компания на $1,5 млн со-
кратила списание материальных
ценностей. К этому времени в ра-
ционализации производственных
процессов приняло участие более
тысячи служащих ConAgra — одни
либо обсуждали меры по упроще-
нию на мозговых штурмах, другие
внедряли эти меры. Таким образом,
п р и н ц и п простоты постепенно
укоренялся в корпоративной куль-
туре. Р одкин и его адм инистра-
ция всячески поддерживали это.
При каждом удобном случае — на
собраниях трудового коллектива,
в столовой, в радио- или телеобра-
шениях — они говорили о том, как
важна простота.
Когда задача упрощения касает-
ся всех и каждого, особенно рядо-
вых сотрудников, эффект может
получиться очень сильным. Боль-
ше шансов, что, где бы ни возник-
ла проблема, люди не останутся
равнодуш ны ми и исправят дело
до того, как работа застопорится.
В ком пании N o rte l гендиректор
М айк Зафировски и исполнитель-
ный вице-президент Дэннис Кэрри
организовали двухчасовой семи-
нар, на котором сотрудников обу-
чали простым принципам методи-
ки «шести сигм». Затем слушателей
просили сказать, какие именно про-
цедуры они могли бы упростить.
Если человек не контролировал весь
процесс, то ему предлагали делать
го, что в его силах, и при необходи-
мости привлекать других специалис-
тов. За год N ortel подготовила для
таких семинаров 2700 ведущих, и
25 тысяч сотрудников посетили хотя
бы одно занятие. Было выдвинуто
три тысячи рационализаторских
Когда задача упрощения касается всех и каждого,
особенно рядовых сотрудников, эффект может
получиться очень сильным.
106
Harvard Butine» Review России
предыдущая страница 109 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн следующая страница 111 Harvard Business Review Russian 2008.03 читать онлайн Домой Выключить/включить текст